O Sporting tem de estar estratégicamente na primeira linha em todas as transformações que o futebol português precisa, no sentido do reforço da sua competitividade e viabilidade económica, e necessita de ser mais persuasivo na mobilização dos restantes clubes para esta causa. Há que perceber o que é fundamental e o que é acessório e saber estabelecer os compromissos necessários para que as nossas ideias vinguem.

A nossa Primeira Liga tem um défice de competitividade gritante e a falta de intensidade do jogo tem-se vindo a reflectir naquilo que têm sido as últimas participações europeias dos nossos clubes mais representativos. Há dados objectivos que o confirmam: já aqui abordei a questão do tempo útil de jogo, aspecto onde segundo um estudo do Observatório do Futebol, alargado a 37 ligas europeias, a Primeira Liga ocupa o último lugar com 50,9% (60,2% da Premier League, 58,5% da Bundesliga, 55,8% da La Liga). 

Por conseguinte, se queremos ter um futebol mais competitivo temos de diminuir as equipas da Primeira Liga e proceder a uma distribuição de receitas mais equitativa entre os seus participantes (DireitosTV e Fundo de Competitividade). Recentemente trouxe aqui algumas ideias que poderiam servir o propósito de melhoria do produto a fim de que este fosse mais vendável nacional e internacionalmente. Creio que a reformulação dos quadros competitivos é fundamental a esse objectivo e deveria ser iniciada de imediato para que daqui a 3-5 anos os nossos campeonatos pudessem reflectir essa visão. Na minha opinião, Portugal deveria ter 3 campeonatos profissionais - Primeira Liga, Segunda Liga e Terceira Liga - , cada um com 12 equipas e jogado em forma de "poule" a duas voltas, com "play-off" (6 primeiros da primeira fase) e "play-out" (6 últimos da primeira fase) também a duas voltas (os pontos acumulam). Desceria o último de cada campeonato e subiria o primeiro da 2ª e 3ª Liga, disputando-se uma liguilha entre o penúltimo de um campeonato e o 2º classificado do campeonato imediatamente inferior. As transmissões televisivas destes 3 campeonatos seriam asseguradas por venda em bloco (centralizada). Por motivos financeiros, a 4ª divisão (semi-profissional) seria disputada por zonas geográficas (4), agrupando-se os clubes em regiões próximas a fim de se evitarem grandes custos de deslocação. Cada zona conteria 14 equipas. Os vencedores de cada zona enfrentar-se-iam numa "poule" final disputada a 2 voltas, o que lhes proporcionaria, no total, exactamente o mesmo número de jogos (32) dos clubes das divisões superiores.

A Taça da Liga seria disputada pelas equipas das 3 divisões profissionais (universo de 36). Todas as equipas da Primeira e Segunda Liga (24) estariam automaticamente apurada para os dezasseis-avos-de-final desta competição, assim como os 4 primeiros da Terceira Liga, perfazendo um total de 28 equipas. As restantes 8 disputariam uma pré-eliminatória, apurando-se assim mais 4 equipas para a fase seguinte. Dos dezasseis-avos-de-final até aos quartos-de-final os jogos que o sorteio indicasse seriam sempre disputados em casa do clube pior classificado. A Final Four seria disputada em campo neutro, nos moldes actuais. 

Enfim, para que um objectivo não se revele uma quimera é necessário dar passos concretos para que ele se torne possível. É por isso tempo de falar menos e pensar e implementar mais. E também de se fazerem algumas cedências, porque o que à primeira vista possa parecer um passo atrás rapidamente será percepcionado como dois passos à frente. Outro pressuposto fundamental para a imposição de um produto no mercado é a sua credibilidade. E isso só se obtém com transparência de processos e regulamentos claros e inequívocos que protejam a integridade da competição.

No outro dia ouvi Frederico Varandas pugnar por um campeonato de 16 equipas. A coisa, dita assim como um fim desejado e não como um meio, parece-me um caminho para nada. A sério, não é má-vontade contra o senhor, mas uma Liga com menos duas equipas significaria menos jogos, provavelmente menores receitas globais, e não melhoraria a competitividade dos jogos. Aquilo que veria com bons olhos seria um campeonato a 12, jogado em duas voltas, com "play-off" (primeiros 6 da fase regular) e "play-out" (últimos 6 da fase regular), em poule, com os pontos a acumular, num total de 32 jogos, como disse anteriormente. Isso, sim, traria mais patrocínios, maiores receitas e faria com que os jogos fossem mais intensos e se aproximassem do melhor que se vê lá fora. Por falar em intensidade, o comunicado do Sporting a verberar haver muitos jogos previstos no calendário é triste. Desde logo porque pressupõe que é não jogando que se irá ser mais competitivo. Ora, se há algo que poderemos aprender das nossas sucessivas aventuras europeias é que às nossas equipas vem faltando uma competição interna mais intensa, por isso não se compreende que o Sporting mostre esta cultura de (in)exigência.

Outro aspecto onde a Liga poderia actuar seria na limitação no nº de inscritos por equipa. Imaginemos, por exemplo, um limite de 20 jogadores, sendo que os restantes deveriam provir da Formação. Tal obrigaria os clubes a recorrerem às suas Academias e nelas investir e deixaria livres jogadores interessantes que habitualmente os pequenos e médios clubes não conseguem obter, ajudando a dar outro equilíbrio à competição. 

Já me manifestei também a favor da centralização de DireitosTV e da existência de um Fundo de Sustentabilidade (ou Competitividade) do futebol português, no sentido de proporcionar mais equidade entre clubes. Esse fundo poderia ser dotado por uma contribuição anual de 0.5% do valor do activo intangível (plantel) contabilistico dos clubes e seria distribuído pelos últimos seis classificados da Primeira Liga. 

Igualmente me manifestei a favor de uma muito maior transparência nos campeonatos, que passaria por um código de conduta dos agentes desportivos (dirigentes, treinadores, jogadores, árbitros, delegados Liga, empresários de jogadores, Conselho de Arbitragem, Conselho de Disciplina, etc) com sanções significativas para quem incumprisse com regras e procedimentos, desde irradiação do agente até à descida de divisão do(s) clube(s) infractor(es). Este código, entre outras coisas, deveria ser especialmente robusto no que concerne à prevenção de conflito de interesses, promiscuidade, tráfico de influências e branqueamento de capitais. Nele estariam claramente definidas as penalizações em sede de justiça desportiva em que incorrerão os prevaricadores. A Liga e a Federação não se podem demitir da sua função reguladora e devem criar condições que previnam a adulteração da integridade das competições e o respeito pelos espectadores/consumidores do produto futebol. O Código deveria constar em local bem visível na primeira página dos sites das entidades reguladoras. A justiça desportiva não pode nada fazer a montante e estar sempre à espera, a jusante, de investigações da PGR. O Ministério Público e a PJ deverão ter mais que fazer do que permanentemente ter de alocar recursos para estudar as diversas suspeitas que envolvem o fenómeno futebolistico em Portugal. Ou, Liga e FPF, mostram capacidade de se auto-regularem ou o Estado terá de intervir, criando regras que impeçam a continuação deste status-quo. Para além destas regras, Liga e FPF deveriam alargar durante toda a época o conjunto de iniciativas que visam promover um futebol limpo, à semelhança do que já acontece com a campanha contra o match-fixing, seja por via de acções nos estádios, seja através de acções de formação e sensibilização de todos os agentes. Estes deveriam ser obrigados a fazer um exame e a terem de mostrar ser conhecedores de todos os procedimentos constantes do Manual.

A questão da defesa do futebolista português também deve ser abordada. Bem sei que, pós-Lei Boaman, para a UEFA vigora a livre circulação, mas há algumas medidas que se poderiam tomar. Por exemplo, a primeira regra de desempate de pontos nas competições nacionais poderia ser o nº de portugueses utilizados, critério que prevaleceria sobre a diferença de golos, o nº de golos marcados ou os resultados entre os clubes em causa.

A Liga enquanto regulador tem de fazer outro escrutínio na constituição de sociedades anónimas desportivas. O futebol, actualmente, é um paraíso para negócios pouco claros e é necessário tomar medidas para combater isto. O “match-fixing”, geralmente associado às apostas desportivas, é um flagelo que importa enfrentar. Não me parece que haja suficiente “compliance” sobre os investidores e a Liga deveria adoptar os procedimentos actualmente em vigor no sistema financeiro sobre branqueamento de capitais e financiamento ao terrorismo (BCFT). E depois, há modelos que funcionam porque apostam em criar raízes e na envolvência com as povoações, outros não contemplam essa realidade e acabam por criar um fosso com os sócios e adeptos do clube, servindo apenas como plataforma de interface de jogadores.

O futebol português possui desvantagens competitivas face a diversos países europeus (a diferença para Espanha é gritante) devido a uma fiscalidade mais exigente, que não discrimina positiva uma profissão de desgaste rápido (dos profissionais de futebol) e que muito penaliza os clubes. Promover consenso na Liga e constituir um grupo para sensibilizar o governo, no sentido de tentar aligeirar a carga fiscal dos profissionais de futebol, seria uma prioridade.

Um clube formador, como é o caso do Sporting, que abastece todo o futebol português, tem de ter outro peso perante os seus pares, não pode ser permanentemente desrespeitado, nem as suas posições serem sempre relegadas para segundo plano em nome de outros interesses instalados. Assim, o Sporting deve ter uma política de relacionamento com outros clubes, privilegiando aqueles que o respeitem. As nossas filiais, tão abandonadas nas últimas décadas, deveriam ser o destino principal dos jovens jogadores que punhamos a rodar e de outros jogadores que queiramos emprestar. Obviamente, há uma linha que deve ser traçada entre bom relacionamento e promiscuidade, mas isso estaria salvaguardado no Código de Ética à semelhança de outras matérias.

O produto Futebol Português tem de ser vendido de uma forma totalmente diferente. Devem existir regras claras de transparência para que o consumidor acredite no produto, os artistas (jogadores) têm de ter liberdade concedida pelos clubes para abordarem diversos temas e estar disponíveis para acções com os fãs, a exportação do produto para os mercados americano e asiático pensada. É inconcebível que o futebol do país campeão europeu continue a despertar tão pouca procura e isso dever-se-á muito à inércia da Liga e sua incapacidade de promoção da imagem do nosso futebol. Também não é aproveitada da melhor maneira a passagem de alguns craques pela nossa liga. Jogadores como Schmeichel, Deco, Aimar, entre outros (só falando deste milénio), poderiam ter contribuido para uma maior divulgação.  

O futebol português está inserido no europeu e, como tal, depende dele. Portugal e o Sporting tem de ter uma voz também nas instâncias superiores do futebol europeu. Está a matar-se a galinha dos ovos de ouro. A nível do futebol, o que a situação pandémica a nível mundial trouxe à evidência foi que a maioria dos clubes não estava preparada para um choque sistémico. Na verdade, primeiro devido à conjugação da Lei Bosman com o fim da limitação do número de estrangeiros em diversos campeonatos europeus, depois devido ao novo modelo de distribuição de dinheiros da Champions, é público e notório que a assimetria entre clubes aumentou. E isso não se processou apenas entre os tradicionais clubes grandes e pequenos. Clubes outrora com grande história no panorama europeu, como o Ajax (o caso paradigmático do pequeno milagre da optimização da Formação conjugado com uma criteriosa acção no mercado que ainda lhe vai permitindo aparecer nos grandes palcos de quando em vez), PSV, Feijenoord, Anderlecht, Estrela Vermelha, Partizan, Steaua Bucareste, Celtic, Saint-Étienne ou os nossos Sporting, Benfica e Porto, são hoje pequeno peixe à mão dos novos tubarões do futebol europeu que curiosamente não são detidos por autóctones. Oligarcas russos e estados do Médio e Extremo Oriente tomaram conta de clubes como o Chelsea, o Manchester City ou o Paris Saint Germain e dotaram-nos de orçamentos que até os colossos Real Madrid, Barcelona, Juventus, Milan ou Bayern Munchen têm dificuldade em acompanhar. Os clubes de países periféricos, que antigamente conseguiam manter por muitos anos os seus melhores jogadores e assim ser competitivos na Europa, transformaram-se em clubes que formam para vender ou, simplesmente, em interpostos de compra/venda de jogadores. De forma a serem mínimamente competitivos quase todos vivem acima das suas possibilidades, com enorme alavancagem dos custos face aos proveitos gerados. Ficam por isso muito dependentes das suas convicções sobre a Formação, ou do acerto (ou não) das escolhas no mercado de transferências. Logicamente, em casos em que a política desportiva é má, o caos fica iminente. Os empresários de jogadores lucram devido à rotação dos negócios; os clubes apenas sobrevivem, ligados à "máquina" e incapazes de respirarem por si. Tudo isto concorre para a pouca sustentabilidade do negócio do futebol, o qual precisa de ser repensado de uma forma que permita que se produza uma desalavancagem sem ainda maior perda de competitividade global de uma série de clubes que hoje em dia constituem uma classe média do futebol europeu e que a este são vitais pela dimensão social de adeptos e paixão que acarretam para o jogo. Simultaneamente, esta classe média europeia de clubes deve ser apoiada por mecanismos de compensação que lhe proporcionem proveitos de forma a protegê-la de uma desregulação, dir-se-ia selvagem, do sector que está a provocar grandes desequilíbrios. Eis portanto algumas ideias que deixo para discussão:

1. Regra UEFA e das Ligas domésticas: os planteis só podem conter 20 jogadores. Isso trará imediatamente 2 benefícios: a) os clubes grandes não poderão secar o mercado e jogadores outrora inacessíveis poderão surgir em equipas médias; b) recurso obrigatório a jogadores da Formação (sub-21) para compôr o plantel;
2. Regra de cada campeonato: limitação do número de estrangeiros por equipa (apesar da livre circulação comunitária, o exemplo inglês da Premier League mostra que se pode condicionar por determinados critérios a inscrição de jogadores estrangeiros) ;
3. Regras de acesso à Fase de Grupos da Champions que não discriminem tão negativamente os campeonatos fora dos "Big Five";
4. Nova distribuição de receitas da Champions. Tem havido muita pressão dos clubes grandes sobre a UEFA com a ameaça da Superliga Europeia. Mas os clubes grandes vão rapidamente entender que se secarem tudo à sua volta vão ficar sem o filão dos pequenos/médios clubes para os abastecer. Se só os clubes grandes resistirem, os custos inflacionar-se-ão e isso exponenciará a alavancagem até níveis que criarão um enorme risco de falência aquando de inversões de ciclo económico;
5. Fundo de Sustentabilidade: a UEFA deverá aproveitar esta crise sanitária para promover um maior equilíbrio no futebol europeu, distribuindo mais dinheiro por federações europeias pertencentes a países de menor dimensão económica;
6. Campeonatos periféricos europeus com melhores jogadores e equipas atrairão mais patrocinadores e um valor maior dos direitos centralizados de TV. 

Com todos estes ingredientes reunidos, então sim o futebol português seria um produto vendável. Terminariam as subserviências e todos os clubes, pequenos e médios incluídos, se aperceberiam de que as suas cedências individuais haviam gerado ganhos substanciais para todos. 

Tudo isto deveria fazer parte de um plano de implementação total a 3/4 anos de qualquer novo presidente da Liga. Infelizmente, nada disto é o que vamos ouvindo e lendo. Nesse sentido, a percepção popular é que mais uma vez iremos mudar para tudo poder ficar exactamente na mesma. E é pena, porque quem resiste à mudança um dia vê-se obrigado a lutar contra a extinção. (Apesar de tudo, prefiro o actual presidente da Liga a andar a reboque do Benfica na escolha de um outro que recentemente se perfilava.)

PED Talks - Princípios, Estratégia, Desporto

O futebol, pese a sua idiossincrasia, do ponto-de-vista da gestão tem semelhanças com outros negócios, outras indústrias. Veja-se o caso da indústria farmacêutica: a maioria dos recursos são alocados a R&D ("research&development", pesquisa e desenvolvimento). Ora, o modelo de sustentabilidade que preconizo para o Sporting, que assenta na Formação, pressupõe o necessário investimento nesses vectores de crescimento como forma de obtenção de rendimento desportivo e, simultaneamente, resultados financeiros. Pesquisa é encontrar desde cedo um conjunto de jogadores muito jovens com algo de distintivo, um dom diferenciador, que possam integrar as nossas escolinhas/escalão de infantis. Para isso, precisaremos de técnicos com especiais características de detecção de talento. César Nascimento ou Osvaldo Silva eram homens com uma sensibilidade especial para isso e, literalmente, fizeram escola. Adicionalmente, tem de se criar uma base alargada de contactos, de forma a que se possa chegar primeiro. Nesse processo, uma boa rede de olheiros é necessária. A utilização de antigos jogadores que vivam nos diversos distritos do país, o aproveitamento do conhecimento no terreno dos núcleos regionais e a informação proveniente das várias escolinhas (franchisadas) do clube é essencial. Detectado o talento, segue-se o contacto com o jovem e seus pais. É necessário convencer os progenitores de que o Sporting é a melhor opção para o futuro do seu filho. Não é de ânimo leve que um pai entrega um filho a um clube, principalmente quando o agregado familiar vive muito longe de Alcochete. Há a questão dos estudos, a dor do afastamento para quem vive longe, a questão da mobilidade para quem está mais próximo, a escolha do melhor clube. O Senhor Aurélio Pereira sempre se destacou pelas garantias que oferecia aos pais, capacidade de persuasão e sentido de responsabilidade, para além das suas capacidades organizativas e dons de prospecção de talento. Certamente tem feito escola, mas o Sporting tem vindo a atrasar-se face à concorrência essecialmente devido à escassez de recursos alocados aos olheiros e rede de prospecção, mas também devido ao isolamento de Alcochete face à rede de transportes. Enquanto o Seixal está a 15 minutos de barco de Lisboa, o acesso a Alcochete é bem mais complicado. Menos mal, finalmente parece haver uma aposta nos jovens na equipa principal, algo que poderá trazer benefícios ao clube também por via de uma alteração da percepção que os pais terão sobre as oportunidades que serão dadas aos seus filhos de virem a jogar pela equipa principal.

Bem sei que a primeira lei económica enuncia que os recursos são escassos, mas é exactamente por isso que se devem estabelecer estratégias de gestão desses recursos. Se há investimento que possa ter elevado retorno é o efectuado na Formação. Temos de investir para podermos detectar primeiro. Por outro lado, há que pensar noutras opções para além de Alcochete. Este é um local físico (os terrenos, inclusivé, ter-se-ão valorizado com a perspectiva do aeroporto e procura imobiliária geral), importante é a propriedade intelectual que temos nos nossos quadros, pelo que me agradaria uma solução alternativa eficiente do ponto-de-vista de transportes e escolas, que não roubasse tanto tempo aos jovens e suas famílias.

Adicionalmente, cumprida a fase da pesquisa, entramos no Desenvolvimento. O Sporting tem de ter um conjunto de técnicos com capacidade formadora, tanto a nível futebolistico como humano. A Cultura Sporting começa aqui. Nas atitudes, nos comportamentos, na divulgação do que é o Sporting, a sua história, os seus heróis, os valores do clube. O rendimento escolar também deve ser monitorizado regularmente. Entrando na questão desportiva, é fundamental que haja um plano de desenvolvimento por jogador. Que passe pela componente física (uma previsão de crescimento pode dar dicas sobre a posição a ocupar futuramente no terreno), táctica (só nos escalões competitivos) e técnica. Nesta última vertente, verificamos que poucos jovens chegam a idade adulta com boa técnica de remate, com o pé ou de cabeça. É mais vulgar vermos aparecer jogadores com velocidade e capacidade de finta, com recepção orientada e passe, mas bons rematadores escasseiam. Existem exercícios específicos que visam melhorar o desempenho de remate, seja com os pés ou a cabeça. A correcta orientação do corpo e a distância do pé para a bola saem beneficiados dos conhecimentos existentes sobre física, exercícios de foot-volley que estimulem o último toque de cabeça (de cima para baixo, junto à rede) ajudarão a aprimorar a técnica do cabeceamento (popular na escola do Ajax), pelo que haverá, certamente, trabalho a desenvolver nessa área. Mais uma vez, é curial dotar recursos. Precisamos dos melhores técnicos, dos melhores formadores e temos de reforçar essa equipa e não estar permanentemente a perder referências para o nosso rival de Lisboa.

Não nos podemos esquecer que o Sporting é um clube, pelo que a prioridade deve ser dada ao desempenho desportivo. Nesse sentido, a filosofia deve ser formar para ganhar e não formar para vender. Se tivermos custos controlados, o que advirá de uma aposta na Formação, a pressão sobre a venda será muito menor, pelo que o clube só terá de vender mediante uma vantagem considerável para si e para o jogador.

Olhando para o nosso R&C e desde a entrada em cena do contrato com a NOS verificamos que o valor das nossas Vendas e Prestação de Serviços andará actualmente à volta dos 75 milhões de euros. Ultimamente a entrada na Champions tem-se tornado mais difícil dada a descida no ranking da UEFA de Portugal. Todavia no final da próxima época voltarão a qualificar-se automaticamente dois clubes portugueses para a fase de grupos da Champions, havendo ainda a possibilidade de um terceiro clube se qualificar caso ultrapasse duas eliminatórias. Ainda assim não deveremos em termos orçamentais dar por adquirida a entrada na Champions, pelo que os custos devem por uma questão de prudência ser indexados apenas à participação na Liga Europa. Assim, considerando 75 milhões como o total dos Proveitos, discriminando teríamos cerca de 25 milhões de DireitosTV, 15 milhões de bilheteira e bilhetes de época, 15 milhões de publicidade e patrocínios e 10 milhões como receitas de distribuição da Loja Verde e outros e 10 milhões da Liga Europa como principais itens. De seguida, indexaria os Custos Operacionais aos Proveitos Operacionais, adoptando uma política de Resultado Operacional ZERO. Atendendo a que gastamos cerca de 30 milhões anuais em Fornecimentos e Serviços Externos (FSE), mais 5 milhões são consumidos em Provisões e cerca de 70 milhões são gastos em Custos com Pessoal, torna-se claro que teremos de apertar o cinto. Deste modo proponho um corte nos FSEs para 20 milhões e uma descida dos Custos com Pessoal para 45 milhões, que se juntariam a custos de mercadorias vendidas e depreciações de cerca de 10 milhões. Este valor de Custos com Pessoal parecendo baixo, ainda assim estaria em linha com o valor gasto na melhor época de Jorge Jesus no Sporting (15/16, 2º lugar, 48,8 milhões) e quase o dobro do que foi gasto no tempo de Leonardo Jardim (2º lugar, 25 milhões) ou Marco Silva (3º lugar, 25,1 milhões). Estou certo de que com a eliminação da recorrente redundância na contratação de jogadores em quantidade, que implicam investimento elevado (50 milhões num ano) e aumentam os custos salariais, bem como com uma maior aposta na Formação (no seu primeiro contrato, os jovens usufruem de uma retribuição relativamente baixa), a poupança face à extravagância que foi o custo anual incorrido nestas últimas 3 épocas nos permitirá encaixar os Custos com Pessoal num patamar de Sustentabilidade, sem prejuízo de continuarmos competitivos (não reduziria os custos com as modalidades). Assim, regressariam alguns dos jogadores emprestados, pelo que só iríamos ao mercado buscar 2-3 jogadores de qualidade indiscutível (proponho até que estatutariamente haja um limite ao número de contratações, o que não só nos faria poupar recursos financeiros como promoveria as compras em qualidade em vez de aquisições por catálogo e a grosso). Teremos de fazer mais, mas principalmente melhor, com o orçamento que temos, ainda assim, repito, quase o dobro do disponibilizado a Leonardo Jardim, técnico que se classificou em segundo lugar no campeonato nacional. Partindo de uma Resultado Operacional zero, e mesmo contando com um valor de amortizações anuais (15/20 milhões) do plantel e custos financeiros que têm vindo a subir, seria possível a obtenção de consistentes resultados de exercício positivos, recorrendo a alguma venda quando não atingido o objectivo da Champions, pelo menos até que não se consiga elevar os Proveitos provenientes das vendas de gamebox e do merchandising das lojas do clube. Com esta política e também afectando parte dos rendimentos anuais do contrato da NOS, estou convencido de que se conseguiria uma redução do Passivo em cerca de 25% bem como a recompra total das VMOCs, objectivos que seriam materializados nos próximos 4 anos.  

Uma Sociedade com este tipo de performance financeira (e, estou em crer, também desportiva) será altamente atractiva para investidores. Defendo que o Sporting deve ter uma boa relação com todos os stakeholders, mas também que deve aumentar ao máximo a sua participação por via da recompra das VMOCs. Para a Holdimo, entre ter 30% da actual realidade ou ter 10% de uma sociedade bem gerida e com resultados de exploração interessantes, certamente seria mais vantajosa a segunda opção. Estas coisas devem ser conversadas, olhos nos olhos, numa relação que se pretende sadia entre as partes, mas sempre tendo em consideração o superior interesse do Sporting Clube de Portugal.

Adicionalmente, é para mim importante que o Sporting seja visto como um clube que aplica boas práticas e transparente, pelo que gostaria de erradicar todo o ruído históricamente existente à volta das transferências de jogadores e credibilidade de entidades que se relacionem com o clube. Assim, constituiria um Comité de Compliance, independente, composto por personalidades com provas dadas, que pudesse analisar "in loco" todas essas questões (que só chegam ao Conselho Fiscal e Disciplinar mais tarde), emitir o seu parecer e as suas recomendações e inclusivé ter o poder de veto em determinadas negociações. Para além disso, caberia a esse Comité rever todo o tipo de procedimentos existentes no clube, códigos de conduta (colaboradores, sócios, claques) e propor medidas que ajudem à transformação do futebol português (código de ética do agente desportivo...), algo que tenho vindo a abordar em Posts anteriores.

Penso que a visão para o clube e para a SAD deve ser comum. Por isso, entende que o presidente do clube deve, também, ser o presidente da SAD. Com a criação de orgãos que vão reforçar a transparência da(s) instituição(ões), julgo que ficam asseguradas as condições para que tudo corra pela normalidade. Adicionalmente, proporia em Assembleia Geral uma limitação de mandatos do presidente do clube a 2 mandatos e uma maioria absoluta como condição necessária para eleger um presidente (hipótese de uma 2ª volta). Com isso pretenderia evitar o sempre problemático apego ao poder e estimularia o trabalho em equipa e, correndo bem os mandatos, a preparação de novas lideranças, sujeitas obviamente ao escrutínio dos sócios. Por outro lado, uma maioria absoluta daria a um presidente outras condições de governabilidade. Um clube onde haja muita dispersão de votos é um clube fragilizado. Gostaria também que fosse claro que não me revejo na forma como sucessivos presidentes veem ideias diferentes. O clube é de todos e quem lidera "está" presidente, não "é" presidente. Defendo um clube renascentista, em que fluam as ideias e a participação dos sócios. Nesse sentido, convidaria todos os candidatos eleitorais, bem como profissionais que efectivamente se destaquem pela sua competência e seriedade em diversos sectores de actividade, para um Conselho Consultivo que se reuniria com uma periodicidade trimestral (igual à publicação das contas). A ideia seria envolver mais pessoas num bem que é comum, de todos, de forma a haver uma efectiva representatividade do Universo Leonino, procurando também trazer para o seio do clube sangue novo. 

O Sporting precisa de maiores proveitos e entendo como importante a dinamização dos núcleos nesse sentido. Estes são um bom canal de vendas (para além da bilhética) e potenciadores de negócios para o clube. Estão nas regiões e devem estar ligados ao tecido económico das mesmas. Poderão servir para aumentar o número de associados, incrementar as vendas de produtos e serviços do clube e como polo aglutinador de patrocinadores para o clube através do conhecimento das forças vivas da região e suas necessidades de promoção das marcas. Deveriam ter Promotores comerciais, pagos à comissão, na venda de produtos/serviços, num modelo que poderia atribuir um "fee" maior ao núcleo, ficando estes responsáveis pelo pagamento dos comerciais, ou um "fee" menor, assumindo o Sporting os compromissos com esses comerciais. Gostaria que um dia nos fosse mostrada uma discriminação dos proveitos obtidos na Loja Verde, Rua Augusta, "on-line sales" e outros canais, de forma a perceber de que forma se podem melhorar as vendas nos diversos canais de distribuição. Nos escrutínios eleitorais, os sócios espalhados pelo país poderiam votar directamente num núcleo próximo da sua residência (haveria um pré-determinado número de núcleos envolvidos no processo eleitoral), recenseando-se junto deste para o efeito. Um voto electrónico presencial, com delegados das várias listas presentes, observadas as necessárias garantias de fiabilidade e integridade do sistema. 

Gostaria que o Conselho Directivo do clube tivesse um Pelouro da Juventude. Para quem não pratica desporto federado no clube e é jovem, a oferta é pouco mais do que umas idas ao estádio ou pavilhão para apoiar as equipas do clube. A juventude não são só as claques (muitos deles já avôs) e temos de estimulá-los. Olhando para as novas tendências e para a emergência dos desportos radicais, o Sporting poderia abrir as portas para quem se quisesse iniciar em modalidades como o kite-surf, escalada, paraquedismo, à semelhança do já ocorrido com o surf (também alvo de proposta minha em Julho de 2018), actividades pagas e com um custo mais baixo para novos associados, iniciativa que creio iria contribuir para chegarmos a mais sócios e mais cedo. Adicionalmente, e em conjunto com a Fundação Sporting, estimularia programas de voluntariado para jovens, em acções de responsabilidade social.

Em relação à relação do clube com os seus sócios, proporia o seguinte:

•  CRM Sporting: os sócios têm diferentes competências, trabalham em diferentes sectores de actividade, têm skills que podem ser úteis ao clube e à sua Direcção. A partir do momento em que é extinto o Conselho Leonino, ainda mais importante é explorar o conhecimento que estes sócios têm sobre matérias específicas, podendo e devendo a Direcção pedir-lhes apoio na implementação de certos projectos ou, simplesmente, via algum conselho que possa ser dado, sempre em complemento das equipas de colaboradores do Sporting. Para que a Direcção possa conhecer melhor os seus sócios tem de promover um novo cadastramento dos mesmos (os dados preenchidos aquando da adesão são insuficientes). Proponho que se olhe para as melhores práticas da banca, a qual tem hoje em dia um formulário obrigatório denominado Know Your Customer (KYC), que inclui dados complementares (profissionais e áreas de interesse). Depois é adaptá-lo à relação entre um clube e seus sócios (os dados patrimoniais já seriam talvez intrusivos) e lançá-los numa plataforma CRM. No passado, criei uma de raíz através do Microsoft Dynamics, a custo muito baixo. Outro aspecto relevante é esta ferramenta também permitir fazer uma segmentação dos sócios, por "bucket" etário, geografia, profissão, interesses, etc, adaptando a nossa oferta de produtos/serviços a cada segmento. Preocupação que tenho nesta matéria: Protecção de dados. Associado ao CRM, geralmente existem diferentes níveis de prioridade de acesso aos dados do cliente/sócio. Alguns dados deveriam permanecer confidenciais para todos os colaboradores e só poderiam ser acedidos pelo Conselho Directivo/Conselho de Administração e pelo Director de Marketing. Tenho um exemplo muito desagradável no passado, com outra Direcção, quando, através de um Contact Center, uma determinada companhia de seguros começou a ligar-me diariamente e às horas mais impróprias (durante reuniões e/ou à hora do jantar) no sentido de que lhes comprasse um  determinado produto. Isto durou meses - todos os dias ligavam-me pessoas diferentes - apesar de, desde o início, ter referido não estar interessado. Quando lhes perguntei como tinham obtido os meus dados referiram-me que o Sporting lhes tinha vendido a base de dados dos seus sócios. Fiquei indignado é só não tomei uma providência por ser o meu clube do coração (já não me recordo - sou sócio há 40 anos - se aquando da filiação havia algum campo que permitisse a transmissão de dados, mas sendo eu menor na altura duvido que isso fosse legalmente permitido). 
•  Provedor do Sócio/Secretário Geral: não sei se existe; no site, em lugar de destaque, não consta. Como podem os sócios encaminhar sugestões para o clube? Ou queixas sobre um determinado abuso por parte do clube? Seria importante, em ambiente fechado ou aberto a outros sócios, os sócios terem um espaço onde pudessem apresentar sugestões de melhoria de determinados serviços ou ideias, visões, para o futuro do clube. O tipo de conteúdo é diferente de uma Linha de Apoio, pelo que deveria haver um canal próprio, "on line", criado para o efeito.  
• Sócios - iniciativa Glória do mês: iniciativa que visaria homenagear mensalmente um atleta que pelo seu palmarés e comportamento social tenha sido uma referência dos valores que apregoamos. Do futebol ao atletismo, do hóquei ao basquetebol, do andebol ao futsal e restantes modalidades seria prestada homenagem a essas figuras, o que permitiria aos mais jovens tomar consciência de quem foram essas pessoas e aos mais antigos recordá-las com saudade. Armando Marques (tiro), vice-campeão olímpico (quem conhece?), Chana (hóquei, campeão do mundo, para mim, ainda melhor que Livramento, quem conhece?), Rita Villas-Boas (trampolins, vários títulos, quem conhece?). Isso permitiria às pessoas, durante esse mês, tomar contacto com a história desse atleta e da sua modalidade, com peças na SportingTV, jornal do Sporting, Site do clube e iniciativas próprias no Estádio José Alvalade e no Pavilhão João Rocha antes dos jogos das nossas equipas, reforçando o orgulho de ser Sporting e o "awareness" sobre uma modalidade específica.  
• Stock-out Loja Verde: mensalmente, haveria um dia com preços bastante mais baixos, com colecções "retro" de outras épocas, vendidas a preço muito acessível. 
• Dia de Sporting: trabalho de pré-época, de conjugação dos calendários dos jogos no Pavilhão com os jogos no Estádio, permitindo maior afluência de público, envolvendo famílias. Criação do Pack Dia do Sporting, de bilhete único para utilizar no estádio e pavilhão, no mesmo dia. 
• Sócio do mês: em todos os jogos em Alvalade, o Conselho Directivo (por mérito ou por sorteio, critério a definir) escolheria alguns sócios, os quais teriam direito a assistir aos jogos em Alvalade com a sua família (4 pessoas, p.e.), entrar em campo com as equipas, dar um pontapé de saída simbólico, receber uma bola autografada por todos os jogadores e treinadores, efectuar uma visita guiada a Academia e Museu, participar nas homenagens ao atleta do mês (Glória), entrevistas a SportingTV e Jornal do clube dando conta da sua experiência de envolvimento com o clube. Nota: poucos sócios reunem condições para terem a familia com eles nos jogos durante toda a época. Só aqui em casa somos cinco, pelo que se torna incomportavel caso não queiramos naturalmente discriminar qualquer dos filhos. 
• Colecção de cromos GLÓRIAS do SPORTING: uma colecção de cromos digital (com um chip que possa ser lido em aplicativo) com os craques de todos os tempos do nosso clube e vendida na Loja Verde;
• Site do Sporting: carece de urgente reformulação. Paupérrimo em termos de conteúdos e da sua actualização (procurar as equipas de Formação é um exercício surrealista). É muito pobre, tem muito poucas referências à nossa história e à dos nossos atletas e é pouco funcional e interactivo (a não ser para pagamentos de quotas ou gamebox). Aqui há tempos, um nosso comentador (JHC) deu conta de um site brasileiro, "Esquadrão Imortal", que faz mais jus à carreira de Peyroteo e dos 5 Violinos do que qualquer publicação leonina (exceptuando os livros de Fernando Correia). No mês dedicado a um atleta, poderiam ser incluídos no site peças diárias sobre todos os relevantes atletas dessa modalidade onde o homenageado se destacou. 

Há muita a fazer a nível de merchandising do clube. O merchandising é um elemento essencial na afirmação de uma marca. Na minha opinião, não faz sentido o Sporting abrir uma loja na Rua Augusta, de dimensão bem mais reduzida do que a que o Benfica tem na mesma rua, apenas dois quarteirões abaixo. Aquilo que deveria ser considerado como muito positivo – abertura de uma loja numa zona com enorme circulação de pessoas, muitas delas de cidadania estrangeira, aspecto importante na internacionalização da marca – acaba por ficar indelevelmente marcado pela comparação pela negativa face a um rival, algo facilmente percepcionado por qualquer transeunte e que põe em causa a imagem do Sporting como a maior potência desportiva nacional. Se queriam competir na mesma zona não poderiam ter arranjado um espaço pelo menos de dimensões idênticas às do rival? Estas coisas têm de estar integradas com a estratégia de afirmação do clube e serem transversais a todos os pelouros atribuídos no CD/CA. Outro aspecto que tem vindo a ser negligenciado: os estágios de pré-época na Suiça não têm sido aproveitados para divulgar a nossa marca internacionalmente, nem para satisfazer a procura dos emigrantes portugueses. Por incrível que pareça, o Sporting não transportou nenhum material de merchandising consigo nestas viagens onde foi visível a presença de vários emigrantes com camisolas desactualizadas. Dado que a equipa actuou em diversas cidades suíças, porque é que o Sporting não fez deslocar um camião itinerante da Loja Verde? O mesmo se aplica aos nossos jogos fora de casa, em Portugal, que também não costumam ter a presença de qualquer merchandising do clube, algo que acaba por ser um sonho para a contrafacção. Gostaria de abrir mais lojas do clube em diversas zonas geográficas do país. Não podemos pensar no universo de sócios apenas nos momentos eleitorais, temos de pensar primeiro nos 3-3,5 milhões de adeptos espalhados pelo país e dotá-los de oferta do clube.

(Vou continuar a publicar aqui as minhas ideias para o clube. Gosto de transparência e penso que as pessoas devem ser informadas sobre as intenções de quem apresenta ideias para o clube, de forma a não serem instrumentalizadas. Com toda a franqueza, até há 2 anos atrás nunca tinha estado no meu pensamento qualquer ambição no meu clube que não fosse o apoio incondicional às equipas das suas várias modalidades, mas a boa receptividade e o incentivo por parte de vários Leitores do que fui escrevinhando acabou por me fazer reflectir maduramente sobre o assunto e tomar uma posição. Por isso, sem tacticismos nem receios, não escondo o meu interesse num futuro acto eleitoral, mas para mim o mais importante será sempre o clube poder aproveitar as ideias dos sócios (se quem dirige nelas vir algum valor) e as colocar em prática para o bem de todos os que partilham este amor pelo Sporting. Por isso continuarei a disponibilizá-las aqui, à semelhança do que fiz em Julho de 2018. As PED Talks voltarão com a "Sustentabilidade do Futebol Português".)

PED Talks - Princípios, Estratégia, Desporto

O futebol cumpre uma importante função social, ele é o circo romano dos tempos modernos. Por paixão pelo jogo, amor ao clube, desejo de vencer, necessidade de pertença e/ou de partilha ou, simplesmente, como escape para frustrações diversas do quotidiano, os adeptos vão aos estádios. Se for possível contribuir para que de lá saiam mais felizes do que entraram e não totalmente entediados, quando não enervados, então penso que o clube cumprirá uma função importantíssima do ponto-de-vista social. Defendo, por isso, que o Sporting tem de oferecer um bom produto aos seus adeptos sob a forma de um futebol positivo, onde o rigor táctico possa ser compatibilizado com os desequilíbrios provocados pelos "gladiadores" que fazem o bilhete valer a pena. Nesse sentido, entendo que o treinador principal do clube deve ser escolhido por conseguir conciliar a aposta nos jovens com uma boa ideia de jogo que permita algum deleite ao espectador e não transforme um campo de futebol numa repartição pública. Um perfil semelhante ao que em tempos tivemos com Malcolm Allison, ainda que não necessariamente tão "bigger than life" como o inglês. 

Há demasiados erros conceptuais no projecto de futebol do Sporting. Creio, por isso, que o elemento mais importante deverá ser o Director Técnico. O Sporting precisa de alguém que seja um pensador de todo o futebol do clube e que possa actuar com total autonomia, numa abordagem "top-down", definindo o tipo de jogo que se pretende praticar a nível sénior - se a Direcção, como entendo que o deve fazer até em função de poder chamar mais gente aos estádios, definir como prioridade uma ideia de "futebol positivo", então o Director Técnico deve procurar modelizar princípios de jogo compatíveis com tal - , sugerindo à Direcção treinadores que se possam adequar a esse desiderato, coordenando o futebol juvenil, de forma a que as rotinas implementadas - a partir dos escalões competitivos, porque no início não se deve estereotipar as crianças mas sim dar-lhes liberdade para que desenvolvam as suas qualidades técnicas - se assemelhem tanto quanto o possível à realidade dos seniores, trabalhando com os treinadores da Formação no sentido de serem desenvolvidas determinadas características em futebolistas jovens que mais tarde possam constituir uma mais-valia no plantel principal. A meu ver, esse Director Técnico deveria também ser responsável pelo complemento da formação de jovens treinadores a trabalhar na Academia, facilitando assim o seu crescimento na Estrutura até, alguns deles, poderem assumir-se futuramente como timoneiros da equipa principal do clube, ganhando assim o projecto por haver técnicos bem identificados com o processo. Com isto conseguiríamos ter um Futebol de Autor como oposição ao futebol de cada treinador que tem sido a nossa realidade, o que evitaria estarmos sempre a recomeçar a obra de construção do nosso futebol (Castigo de Sísifo) de cada vez que vamos buscar um novo treinador, perdendo-se inúmeros jogadores promissores no processo. 

Da forma como entendo o modelo, de cada vez que o treinador principal necessitar de um jogador com determinadas características, o Director Técnico deve primeiro procurar se elas existem na Academia, ou se é possível desenvolvê-las em tempo útil. Caso tal não seja possível, então, sim, dever-se-á recorrer ao mercado. (Se tivermos um miúdo nos escalões jovens que precisa de mais 1 ano para amadurecer, mais vale ir buscar um veterano tipo Mathieu que me faça uma temporada do que investir bastante dinheiro na compra de um jovem promissor que depois vai tapar o lugar ao produto da nossa Academia.) Como profundo conhecedor que será das necessidades da equipa principal, o Director Técnico deverá sempre ter a última palavra, ficando a liderar Scouting e Gestão de Activos, de forma a que sejam limitados ao máximo os erros de "casting". 

Um edifício futebolistico constrói-se pelos seus alicerces. No nosso caso, a nossa fundação é a Formação. Investimos dinheiro no projecto da formação com o objectivo de virmos a colher benefícios disso, tanto a nível desportivo como económico. Ora, é extremamente importante saber balancear estas duas vertentes e, através delas, assegurar a sustentabilidade do projecto. Por isso, defendo que tem de haver outra ligação entre o que é feito no terreno e a gestão do clube. Desde logo, através de um planeamento decorrente de um diagnóstico, tão precoce quanto possível, do valor intrínseco de cada jogador da nossa Academia. Nesse sentido, constituiria um Gabinete Técnico, conectado com a área de gestão de activos, que catalogaria os nossos jovens em 4 categorias:

• jogador de classe extra(4), tipo Futre, Figo ou Ronaldo
• jogador muito bom(3), tipo Adrien, William, Rui Patrício ou João Mário 
• jogador bom(2)
• jogador de classe média(1)

Quando o jogador chega aos juniores, haverá um ano para completar o seu diagnóstico. Com estas conclusões na mão, a gestão de activos e o treinador principal deverão seguir este plano: o jogador da classe 4 deve ser considerado um "eleito" e deveremos tentar mantê-lo o tempo possível para que nos ajude a ter êxito desportivo, sem prejudicar a sua valorização enquanto "activo". Nesse sentido, idealmente só o libertaremos por volta dos 23 anos, permitindo-nos 4/5 épocas na equipa principal e concomitante rendimento desportivo. Este tipo de jogadores nunca deverá ser vendido por valor inferior a 50 milhões (para quem ache pouco relembro que Futre saiu a custo zero, Figo por 2/3 milhões e Ronaldo por 15 milhões); os jogadores da classe 3 não despertarão tanta cobiça imediata por parte dos tubarões europeus. Aparecerá certamente uma segunda linha de clubes de topo interessada neles, mas os valores não serão assim tão sedutores. Preconizo que se tente fixar uma bitola entre os 25/35 milhões para venda destes "activos" e que se tente mantê-los até uma idade próxima dos 27 anos. Se, como no caso de João Mário, o valor oferecido pelo mercado for superior ao preço por nós definido, então aceitaremos libertar o jogador mais cedo; ligo muito a classe 2 à nossa sustentabilidade financeira, até porque tenho a firme convicção de que aqui há um trabalho importante de racionalização e optimização dos recursos a fazer. Se não trabalharmos bem esta classe ficaremos com os tais plantéis de 70/80 jogadores que, todos juntos, acabam por pesar bastante na conta de exploração da SAD.  Na minha opinião, é com as vendas destes jogadores - a esmagadora maioria dos quais condenados a empréstimos e pré-épocas na equipa principal fracassadas - que pagaremos por longo tempo os custos incorridos com a nossa Formação. Imagine-se que definimos um preço entre os 10 e os 15 milhões para venda de um determinado jogador. Em vez de "aquecer" o banco ou andar de empréstimo em empréstimo até ao final do seu contrato, um jogador destes, só por si, pagaria 3 anos da nossa Academia. Não podemos querer ter os "cromos" todos e se percepcionamos que o treinador principal não o vê a entrar de caras na equipa nos seus 3 primeiros anos de sénior, então o melhor é tirar algum proveito económico/financeiro do investimento que fizemos na formação do atleta; finalmente, o jogador da classe 1 deve ser alienado no final do seu primeiro ano de juniores ou na passagem para sénior, de preferência a clubes com que tenhamos boa relação e protocolo e com quem se possa estabelecer um acordo de opção de recompra (valor que não deverá superar 0,5/1 milhão de euros), precavendo o caso de o jogador vir a desenvolver-se de uma forma surpreendente que suplante o pré-diagnóstico feito.

É de superior importância que se reconheça e aprove o processo e que este não possa estar dependente de um eventual diagnóstico falhado. No futebol, infalíveis são apenas os ferros das balizas e a bola que rola (quando não fura), até a relva nem sempre cumpre como bem sabemos (e todo o mérito, independentemente de outras considerações, a quem finalmente resolveu esse problema), pelo que não será o erro que nos deverá desmobilizar de tentar introduzir alguma ciência na gestão dos activos. Os desvios devem ser corrigidos, substituindo ou reforçando pessoas no tal Gabinete Técnico se for caso disso, mas não deveremos nos afastar do processo nem duvidar das suas vantagens. (nota: os valores apontados para venda não dispensam que o valor das cláusulas de rescisão dos jogadores permaneça elevado, na ordem dos 60 ou 100 milhões, até de forma ao clube poder ter maior liberdade negocial)

De seguida, passarei a abordar ideias sobre o futebol profissional e a sua articulação com a Formação. O modelo de aposta na Formação deve ser imposto pelo clube, sem trangiversações e como parte integrante da sua política desportiva. É que, independentemente dos resultados desportivos que o treinador consiga obter, a factura é paga pelo clube/sociedade anónima desportiva e cabe a ela garantir a sustentabilidade económico/financeira do projecto.

• Princípios de jogo/Sistema de jogo: (Ponto prévio: a visão da ideia de futebol positivo é da competência da Direcção, a forma de lá chegar é definida pelo Director Técnico e adoptada pelo treinador que comunga dessas ideias e está integrado no projecto.) Mais do que o 4-3-3 ou o 3-4-3, o mais importante no futebol são os princípios de jogo. Por exemplo, se eu quiser adoptar os princípios da escola holandesa de Michels e Cruijff, então eu vou jogar um futebol posicional, em que desenho triângulos constantes à frente do portador da bola de forma a que este tenha sempre linhas de passe. No fundo, quem se desmarca é que define para onde vai o passe, não quem tem a bola. A ideia é tentar ver o jogo o mais possível de frente, começando a construção na posição "6" ou, até ainda mais atrás, através de um central com boa saída de bola, razão porque Cruijff no Barcelona fez recuar Koeman ou Guardiola para essa posição. O futebol um pouco como o rugby, partindo de trás, sem chutões para a frente e tentando levar o máximo de jogadores em futebol apoiado até à baliza adversária. Sem bola, pressão inteligente. Por exemplo: se vou fechar o lateral direito adversário, devo tapar-lhe o lado do seu melhor pé, dando-lhe apenas a opção de bater com o pé esquerdo. Logo, imediatamente, faço subir um médio para tentar fechar a saída de bola pelo centro. E se subo esse médio, e dou espaço ao médio contrário, tal deve ser compensado por um defesa imediatamente. Tudo isto deve ser treinado e rotinado desde cedo, nos escalões de formação competitivos. O que para mim não faz qualquer sentido é andarmos anos a formar Daniel Bragança como "6", o que sugere uma ideia de futebol posicional em que a construção começa a partir dessa posição, para depois nos seniores querermos um "6" essencialmente repressivo, exemplo acabado de uma articulação inexistente entre formação e futebol profissional.
• Treinador Principal do futebol profissional: a meu ver, o treinador tem de ser alguém com especial vocação de artífice, no sentido em que está na última estação de produção de talento da linha de montagem que é a nossa Formação. Ao seu nível, tratará dos “acabamentos”, a dimensão táctica do jogador. Se este chegar aqui com deficiências técnicas, a nível do passe e recepção orientada, dificilmente terá um crescimento tão exponencial quanto aquele que se poderá esperar no plano táctico (olho para Ristovski, por exemplo, um jogador rápido e todo-o-terreno, mas nota-se a falha na sua formação a nível de recepção orientada). Já a finta ou o remate poderão mais facilmente ser trabalhados, burilados pelo treinador. Ao mesmo tempo, o treinador tem de estar habituado à pressão de ganhar, mesmo quando com orçamentos inferiores aos seus rivais. 
• Adjuntos: um dos adjuntos da equipa profissional deve ser uma velha glória do Sporting, campeão pelo clube e com capacidade para passar a cultura Sporting ao plantel. Deve também ser um homem leal e que ajude na integração do treinador principal e restante equipa técnica, especialmente se forem estrangeiros.
• Gabinete Técnico do futebol profissional: formada por Director Técnico para o futebol profissional (superintende Scouting e Gestão de Activos), treinador principal do futebol profissional, Coordenador do futebol de Formação, treinador dos sub-23 (e/ou treinador da equipa B) e treinador dos juniores. Reunindo semanalmente, espaço onde se pode ir avaliando a evolução dos jogadores jovens com potencial para subirem à 1ª equipa do clube, bem como estabelecerem-se pré-diagnósticos (com base em informação constante do Gabinete Técnico da Formação, onde estarão os treinadores das várias camadas da nossa Formação, que produzirá relatórios anuais sobre o desenvolvimento dos jogadores) dos mesmos em articulação com a área de gestão de activos. Decisões como “queimar etapas” na Formação, posições em que é necessário intensificar o treino do jovem, com mais conteúdos tácticos, para mais rapidamente suprir uma lacuna da equipa principal, empréstimos para rodar ou dispensas devem ser aqui definidas, de forma a que o Director Técnico possa saber com a máxima antecedência possível com o que pode contar na equipa principal e as posições em que terá de ir ao mercado.
• Política de quotas da Formação até que a aposta se consolide: não sou muito fã das quotas, mas a verdade é que se tem de começar por algum lado. Por exemplo, em tempos não muito distantes, foi a única forma de as mulheres poderem subir na sua carreira profissional. Uma discriminação positiva e que, no início poderá mais privilegiar a quantidade do que a qualidade, mas creio ser a única forma de impedir desvios ao que deveria ser o nosso ADN. Julgo, por isso, que deveria haver um número mínimo de jogadores provenientes dos nossos escalões de Formação na equipa principal e nem me chocaria que isso fosse integrado nos Estatutos do clube.
• Tecto máximo de jogadores: o plantel principal deve ter um número máximo de jogadores. Na minha opinião deveria ser de 24: dois por cada posição, 3 pontas-de-lança e 3 guarda-redes. Havendo lesões, subiriam jogadores dos sub-23 (ou B) à equipa principal para as posições em défice. Seria uma maneira inteligente de optimizar recursos, com consequências positivas em termos de custos com pessoal e resultados líquidos da sociedade anónima desportiva.
• Política de empréstimos: do meu ponto-de-vista, cumprindo-se os pressupostos dos dois pontos anteriores não seria necessário emprestar muitos jogadores (existe a equipa sub-23 e a B). Em todo o caso, estes, a acontecerem, por motivos de maior competitividade, deveriam privilegiar clubes que tenham treinadores com histórico de aposta em jogadores jovens e da nossa Formação (Couceiro, por exemplo, que nos melhorou João Mário, Ruben Semedo ou Ryan Gauld) ou com ligações históricas ao nosso clube (filiais). A meu ver, nessa política o treinador é mais importante do que o clube. Pode-se ter óptimas relações com o clube, mas o treinador não apostar em jovens. A não ser que se queira influenciar a escolha do treinador por parte do clube, mas isso já seria passar aquela linha que a mim me começaria a causar alguma urticária, pois a possibilidade de a coisa entrar no domínio do conflito de interesses seria considerável.e tenho como certo que o Sporting é um clube que não pode estar ligado a essas situações.
• Contratação de novos jogadores: só deveriam ser contratados jogadores cirurgicamente e para as posições em falta. No máximo 3 jogadores por época e de muita qualidade, que efectivamente produzam a diferença, em detrimento de "contratações cirúrgicas" em classe média/baixa do futebol mundial. Qualidade e não quantidade. Posições como as de ponta-de-lança, que a nossa Formação geralmente não produz, por exemplo, e outros que conjunturalmente seja necessário colmatar. De qualquer forma, a qualidade das “fornadas” da Academia não é uniforme de ano para ano pelo que que haverá anos em que será necessário actuar mais no mercado. Evidentemente, uma boa oportunidade de mercado não deve ser desperdiçada, obedecendo ao tecto contemplado em cima. Vi o Sporting a contratar um jogador de qualidade média como Marcelo (defesa), com 28 anos, e fez-me uma certa confusão. O mesmo se passou com Ruben Ribeiro. Sobre Jesé, Bolasie e Fernando, que chegaram por empréstimo, é melhor nem falar. Outros não falo porque ainda são nossos jogadores. Eu proporia que só se contratassem jogadores com idade máxima de 23/24 anos (numa óptica de rendibilização de investimento) e alguns jogadores mais velhos apenas quando pudessem efectivamente fazer a diferença (Mathieu, por exemplo) e trouxessem a experiência que faltasse à equipa. Se eu tiver fundadas esperanças num craque da Formação e achar que precisa de 1/2 anos de estágio para que possa vir ao de cima todo o seu potencial, então será melhor contratar um jogador mais veterano (prematuro envelhecimento em cascos de carvalho) de créditos firmados - que vem cumprir esse período e que anteriormente já foi informado que se pretende que contribua para o crescimento desse jovem - do que estar a ir buscar ao mercado um jogador igualmente jovem e que depois, devido ao seu preço, vou ter a pressão de o pôr a jogar, prejudicando assim a ascenção do jogador formado na nossa Academia. Quantos casos destes ou semelhantes já não tivemos? Nunca contrataria nenhum jogador por empréstimo, excepto se tiver uma cláusula de opção com um valor acessível para as nossas finanças. Eu tenho a certeza de que se deve falar a verdade aos sócios e adeptos. Não temos dinheiro para de uma vez só actuarmos eficazmente no mercado, pelo que precisaremos de ir compondo a equipa em 2-3 anos, a fim de então podermos discutir o título.
• Introdução do treino por sectores na Formação: vemos as melhores práticas dos desportos profissionais americanos e fica sempre a sensação que a Europa está muito atrás em diferentes matérias. Desde logo na interligação com os adeptos, mas aqui vou falar do treino por sectores, algo que é particularmente visível no futebol americano. O futebol ganhará muito com os ensinamentos de outros desportos. Por exemplo, a basculação (mudança de flanco) é uma coisa que se vê com frequência num jogo de andebol. Como é possível termos um homem como Manuel Fernandes nos nossos quadros e continuarmos sem produzir um ponta-de-lança com qualidade? Manuel Fernandes daria um bom treinador de avançados e pontas-de-lança em particular, transversal aos diferentes escalões de Formação, ensinando os miúdos em questões de posicionamento no campo, colocação do pé na bola, cabeceamento (vemos muitos que chegam ao plantel principal com défices nesse aspecto – Gelson, Matheus, etc). Não seria o Manél mais útil para nós aqui que no Scouting?
• Scouting: conseguir cadastrar a base-de-dados com o maior número possível de jogadores, nacionais e internacionais, ainda em idade juvenil e ter a capacidade de os ir acompanhando até que as regras FIFA (jogadores estrangeiros) não impeçam a sua contratação. Isto traria menores custos na sua aquisição. Quando se chega a um jogador “já feito”, os custos são necessariamente superiores. Procurar mercados emergentes (Argentina, Uruguai, Chile, os brasileiros já estão muito inflacionados), mas também afluentes. No tempo de Sousa Cintra (outro tempo) chegaram ao Sporting, pela mão do empresário Lucídio Ribeiro, uma série de jogadores muito interessantes, provenientes do centro da Europa e do Magrebe. Balakov, Iordanov (bulgaros), Cherbakov (Ucrânia), Valckx (holandês) ou Naybet e Hadgi (marroquinos) foram jogadores que chegaram ao Sporting por valores acessíveis e que tiveram excelente performance desportiva, além de, alguns deles, proveitos extraordinários para o clube após venda. Abandonaram-se esses mercados e não se percebe bem porquê.
• Propriedade Intelectual vs Academia: julgo que a maioria dos adeptos e até alguns dirigentes confunde muito a nossa Formação com a Academia de Alcochete. A Academia é um espaço físico, com excelentes condições é certo, mas o que faz toda a diferença é a propriedade intelectual, o enorme talento de homens como Aurélio Pereira ou João Couto, por exemplo, ou dos falecidos César Nascimento e Osvaldo Silva que fizeram escola. Se alienarmos isto, podemos ter a melhor Academia do mundo que os resultados não aparecerão. E depois há outras coisas: aquele campo pelado, ali ao lado do antigo pavilhão, viu nascer jogadores como Futre, Figo e Ronaldo (apanhou a Academia já no final da sua formação). Esses campos irregulares estimulavam a técnica e a habilidade dos jogadores, obrigados a dominar a bola após ressaltos inesperados ou a fintar entre umas covas ou lombas no terreno de jogo. Hoje em dia, os campos são perfeitos mas os talentos escasseiam. Dá que pensar, mas talvez não fosse má ideia ter um campo pelado em Alcochete, que pudesse recriar um pouco as condições do futebol de rua, onde craques como os já citados, para além dos ultramarinos Peyroteo, Hilário, Eusébio, Coluna ou Matateu, aprenderam o ofício. E continuem a recrutar formadores de excelência para enquadrar os nossos jovens.do ponto-de-vista desportivo e educacional. Houve quem brincasse quando eu falei a primeira vez dos campos pelados, mas eis que o Ajax decidiu ultimamente seguir esse caminho, construindo 3 campos baldios na sua academia. E porquê? Porque os jovens precisam de ser desafiados com novas dificuldades e as irregularidades de certos campos, que se assemelham às condições do futebol de rua, melhoram o tempo de reacção do jogador e aprimoram-lhe a técnica.
• Independência total face a agentes de jogadores: no Sporting não podem nunca ocorrer situações de conflito de interesses que envolvam profissionais com vínculo com o clube e agentes de jogadores. O clube precisa de ter rigorosos procedimentos em matéria de prevenção desse tipo de situações, seja a nível do plantel profissional ou da sua Formação. Precisamos de ter a certeza que o único interesse instalado no Sporting é a defesa intransigente do clube.

É evidente que um clube como o Sporting não pode apostar só na Formação. Mas, temos é de saber estrair dela todo o seu potencial e não prejudicar o nosso investimento com redundâncias vindas de fora. Todo o jogador de categoria e que seja empenhado no trabalho é bem-vindo ao Sporting e o clube não pode estar de costas voltadas para o mercado, mas não faz qualquer sentido gastar dinheiro com suplentes ou suplentes de suplentes e colocá-los em cima dos jovens por nós formados, criando uma pirâmide que retira qualquer possibilidade de afirmação a estes. E com custos que se reflectirão no aumento do nosso Passivo e na Demonstração de Resultados. Do mesmo modo, a sintonia entre a Direcção/Administração e o treinador deve ser total (algo facilitado pelo facto do Director Técnico ter equiparação a COO no meu modelo de governação) e este último deve comungar das directrizes traçadas acima. Como tudo na vida, não basta ter (boas) ideias, igualmente importante é saber implementá-las e ter a força para, acreditando no projecto, não nos desviarmos nunca do mesmo, independentemente de acertos cirúrgicos que se venham a fazer, sem prejuízo da integridade do processo pensado e criado. Na verdade, isso tem falhado e há décadas. Melhorou nos primeiros anos de Bruno de Carvalho, mas regrediu pós aposta em JJ, ficando sempre a ideia de que o processo era demasiado empírico e muito assente na maior ou menor sensibilidade do treinador principal.

Uma equipa de futebol não pode ser a soma das competências de cada um. Para isso, existe um treinador, o qual cabe a atribuição de criar um todo que seja superior à soma de cada um. O envolvimento de toda a Estrutura no processo é importante, assim como a relação com os adeptos e a forma como os jogadores sentem o projecto e o clube. 

Para finalizar, gostaria de abordar as diferentes academias que temos espalhadas por Portugal e pelo mundo, constatando que existem actualmente diferentes modelos de negócio. Em algumas, o Sporting tem uma participação; noutras receberá um “fee” (100% franchising). Seria interessante que estes modelos e respectivos Business Plan fossem apresentados aos associados e que se percebesse, através de planos plurianuais, quais os custos em que o clube incorre e os proveitos que se podem esperar destas apostas. Igualmente, no plano desportivo, perceber-se quais são os objetivos. Há algumas informações dispersas que indicam que já há alguns jovens a treinar nas equipas de Formação do Sporting (Lucas Dias, muito bom jogador dos nossos juvenis, creio que veio de Toronto) e que são provenientes deste tipo de academias, mas não são claros quais são objectivos (quantificáveis). É importante uma clarificação aos sócios dos objectivos económicos e desportivos da aposta nas academias, a nível nacional e internacional, e perceber-se qual a política de expansão e como se conjuga com o merchandising e a promoção da marca, áreas onde haverá muito trabalho a desenvolver.

PED Talks - Princípios, Estratégia, Desporto

Individualmente todos temos uma ou mais razões que justificam o sermos do Sporting. Há até quem o seja sem necessariamente saber dizer o porquê. Também todos nós temos os nossos ódios de estimação ou aqueles com quem menos simpatizamos. Faz parte, todas as famílias são algo disfuncionais. É sem dúvida no que nos une que nos devemos focar. Isto claramente não está a ser feito pelos corpos sociais actuais. Estes, muito mais do que outros anteriores, estão a dividir o clube. Também não está a ser feito pelos sócios e adeptos. Já falei na disfuncionalidade das famílias, mas o Sporting inova porque tão militantes como os antis são os antis dos antis. Eu diria que este é mesmo um dos grandes problemas actualmente, mais do que a existência de um grupo de antis com os quais o resto vai lidando e isolando, o aparecimento de vários focos de antis cria uma divisão, essa sim, problemática e potencialmente disruptora. É que os primeiros antis, ainda que lunáticos, estão “umbilicalmente” ligados ao assunto central, neste cenário o Sporting, mas quanto mais ramificações de antis aparecerem, mais o assunto central se vai afastando e esbatendo para se centrar no que cada facção tem contra a outra.

Voltando ao tema do post, formação, ecletismo e integridade são para mim os três pilares base do Sporting.

Formação: o Sporting sempre foi um Clube formador, foi com a formação que alcançou os maiores triunfos e com a qual ganhou renome. Sempre formou para benefício próprio, mas também para representar o país (e apesar de constantemente nos apoucarem, bem deviam agradecer ao Sporting. Tenho a certeza de que sem o nosso contributo, nem metade dos títulos teriam sido ganhos). É com e através da formação que se deve continuar a distinguir sempre.

Ecletismo: é óbvio que em termos de mediatização nada bate o futebol, mas em toda a sua história, o Sporting sempre significou muito mais do que futebol. Diria que todos nós sorrimos quando recordamos, ouvimos e/ou lemos as histórias sobre aqueles nossos multifacetados atletas que nos representavam em múltiplos desportos durante a primeira metade do século passado e vibramos com os milhares de títulos alcançados em todos os desportos. Todos nós recordamos a velhinha nave, os jogos míticos que presenciou e as fantásticas memórias que nos deu. Pessoalmente, parte da minha memória Sportinguista faz-se com as idas à nave e só depois ir para o estádio ver o futebol. Mesmo actualmente, com as assistências do pavilhão (de longe as melhores de Portugal), fica provado que grande parte da força do Clube são as modalidades e que é criminoso voltarmos a um passado recente em que não as tínhamos ou que fazíamos apenas figura de corpo presente.

Integridade: Mais uma vez, bem sei que eram tempos e gentes diferentes, mas creio que todos partilhamos os valores sobre os quais o Clube foi erigido e que o guiaram durante muitos anos. É um facto que com a chegada destes tempos “modernos” temos feito um caminho mais sinuoso, um caminho que a maioria não pretende caminhar, mas julgo que isso se deve ao futebol indústria. Estou convencidíssimo de que o Sporting no fim dos anos 70, início dos anos 80, não soube fazer a transição do futebol para o futebol indústria (e todas as ramificações que esta expressão implica). Isto não é uma crítica, prefiro isso e não ganhar títulos do que ser corrupto. Isto não exclui as nossas próprias culpas no cartório, apenas justifica que muito do que se passou e passa actualmente se deve ao futebol jogado fora de campo. Com certeza não teríamos ganho os 40 títulos jogados entretanto, mas, caramba, pelo menos 4 ou 5 (não sendo “lambão”) sei que nos foram escandalosamente tirados. Vi-o com os meus próprios olhos. De forma a exemplificar e clarificar o que pretendo dizer com integridade, e que em parte vai algo ao encontro do reformismo que o Pedro fala, aconselho uma série, The English Game. São valores como os retratados nesta série que devem reger o desporto, seja em 1900, seja em 2020. Não me alongo nisto para evitar spoilers, cada um tirará as suas conclusões.

(*) Contributo do nosso Leitor Carlos Santos, a quem desde já agradeço.

PED Talks - Princípios, Estratégia, Desporto 

Tão importante quanto uma política desportiva criteriosa, a sustentabilidade financeira, boas práticas de gestão ou adequados princípios de governação, a Cultura de um clube é o elo identificador entre todos os seus dirigentes, treinadores, atletas, funcionários, sócios, adeptos e simpatizantes. 

Porém, estranhamente, este tema costuma ser explorado de uma forma redutora, geralmente circunstanciando-o às claques, como se à margem destas a identidade e alma do clube não tivesse também já vivido melhores dias. Tal é perfeitamente claro quando vemos adeptos afirmar que o Sporting é um clube diferente, ao mesmo tempo que demonstram querer ganhar de qualquer forma. 

A meu ver as tergiversações constantes na gestão do clube ajudam muito a confundir os seus adeptos. Se já existem dúvidas sobre o que fazemos (Formação, sim ou não) e como fazemos (formar para vender vs formar para ganhar), imagine-se quanto à razão de aqui estarmos, o porquê da nossa existência. O Sporting em que me revejo é um clube conservador no que respeita a valores e princípios, mas ao mesmo tempo com matizes reformistas e inovadoras quanto ao seu papel no desporto português. Simplesmente, se tal não for doutrinado a todo o momento, ou se a mensagem for confusa e os conceitos não estiverem bem interiorizados por quem dirige, então gera-se um vazio, e vazio é algo a que a natureza na sua rebeldia tem horror e logo procura preencher de uma forma desordenada. (Quando a cultura é forte, todas as pessoas directa ou indirectamente relacionadas adoptam uma postura diferente daquela que têm lá fora, absorvendo assim os valores da Organização.)

A desordem a que assistimos hoje advém de um problema conceptual. A pior coisa que se pode fazer à identidade de um clube é multiplicá-la. Já se sabe, o Sportinguismo é igual à identidade dividida pelas suas espécies. Se só houver uma espécie, a dos Sportinguistas, então seremos muito mais fortes e unidos (Sportinguismo=100%). Ora, nos últimos anos, as gestões do Sporting não têm cessado de dividir os Sportinguistas em sub-espécies. Umas vezes os sócios e adeptos são "sportingados", outras vezes "esqueletos", consoante a dissidência face à linha programática e conforme a liderança conjuntural. Se pensarmos bem tudo isto é um enorme disparate, pois todos somos essencialmente Sportinguistas, aquilo que verdadeiramente nos une.

Depois, existe o problema das claques. Quanto a isso vou ser muito claro: o papel de uma claque é apoiar as equipas e os atletas do Sporting Clube de Portugal nos estádios, pavilhões, pistas ou piscinas onde actuam. Não é constituirem-se como anti-poder ou contra-poder, serem guarda pretoriana ou um grupo de pressão sobre a Direcção do clube (muito menos usar o tempo do Sporting que vai a jogo para expressar a contestação a uma Direcção). E isto que se aplica às claques é igualmente válido no que toca a formas alternativas de poder para o Grupo Stromp (que aliás no seu regimento proíbe que o grupo se imiscua nas decisões dá Direcção), os Cinquentenários ou aqueles signatários colectivos que por vezes aparecem mais os seus manifestos, pois na nossa Organização a única forma colectiva com intervenção política que deve existir é o próprio clube (os Leões de Portugal e a Fundação Sporting, que são associações de solidariedade leonina com uma obra notável de entrega a quem precisa, têm uma componente essencialmente social), . Quero com isto dizer que o clube não deve ser discutido? Nada disso. Simplesmente, estou certo que isso deve ser feito numa base individual. Qualquer adepto, em democracia, é livre de exercer o seu sentido crítico, propondo melhorias ou simplesmente tecendo loas a quem nos dirige. Por isso é tão natural aquilo que eu faço aqui em Castigo Máximo como ver Tito Arantes Fontes, em nome pessoal e não do Grupo Stromp, aclamar a actual Direcção, simultaneamente aproveitando para promover a importância do ponto de exclamação enquanto sinal de pontuação da língua portuguesa. O que não é natural é o Congresso Leonino, espaço de reflexão entre todos os Sportinguistas, ter sido adiado aquando da primeira vez, algo nada restaurador (Olex?) no sentido de que contrariou os Estatutos e impediu a salutar troca de ideias entre sócios no local próprio, transmitindo uma imagem de um clube nos antípodas do Renascimento.

Há 2 anos atrás lancei o slogan "Ser Sporting", em que o "ser" era simultaneamente verbo e substantivo, juntando o sentimento de pertença (verbo) à nossa existência enquanto tribo, organismo vivo, pessoa física e moral (substantivo). É da maior importância que nos reencontramos com um caminho onde nos perdemos algures, entre tergiversações sobre ecletismo e Formação, no meio dos nossos valores seculares e da urgência de ganhar. Não somos o “glorioso”, nem temos a "causa do Norte" e da descentralização, pelo que temos de descobrir a nossa própria cultura, o que é “Ser Sporting”, a razão de aqui estarmos. E depois, partilhar o nosso sonho com o nosso mercado-alvo. William Bruce Cameron um dia disse que “nem tudo o que pode ser contado conta, nem tudo o que conta pode ser contado”. Atendendo a que somos um clube com menos títulos que os outros dois, mas que sempre pugnou por um comportamento desportivo exemplar, julgo que estas frases se aplicariam como uma luva à nossa narrativa. Para além de que deveríamos reflectir na razão pela qual ganhando muito pouco (no futebol) conseguimos manter, passando sportinguismo de geração em geração, um número de simpatizantes que representa cerca de 3 milhões de portugueses.

Nesse sentido, urge encontrar factores de diferenciação face à concorrência. Oiço, recorrentemente, críticas de sócios à aposta nas modalidades e fico atónito. Na verdade, uma constante narrativa pós-moderna, emanada do início do milénio, produziu em sócios e adeptos a ideia que as modalidades impediam a canalização de maior investimento para o futebol. Nada mais errado, o desinvestimento que fizemos nesses tempos nas modalidades acabou foi por retirar identidade ao clube, o qual sempre se afirmou pelo ecletismo. O efeito prático disto foi o fecho de uma série de modalidades, seguido de enormes gastos na construção de um novo estádio, o qual teve um orçamento que resvalou em dezenas de milhões de euros e, ainda por cima, apresentou durante anos um relvado que mais parecia um batatal. (É o que se chama confundir cultura com agricultura.) Convém não nos esquecermos que a história do Sporting é feita do Professor Mário Moniz Pereira, de Carlos Lopes - primeiro campeão olímpico português -, de Fernando Mamede - antigo recordista do mundo dos 10.000 metros -, de Joaquim Agostinho, 3 vezes seguidas vencedor da Volta a Portugal (2 pódios na Volta a França, 1 pódio na Volta à Espanha) e melhor ciclista português de todos os tempos e de Chana e Livramento, os melhores hóquistas que o mundo viu.

O Sporting deve afirmar-se como um clube do Renascimento, com uma capacidade criadora, reformadora, de mudança de paradigma (o status-quo) e que valorize os seus sócios e as suas opiniões (não podemos querer discutir tudo externamente e internamente reduzir a discussão), com respeito pela integridade das competições, o objectivo de promover um desporto melhor, mais justo, equilibrado e íntegro, tudo assente numa necessária cultura de excelência, compromisso e superação aplicada de forma correcta e no respeito por quem nos representa. Nunca, em circunstância alguma, deveremos importar modelos que funcionem com outros, mas que não respeitem a nossa idiossincrasia e/ou os nossos valores e que criem um choque com o que são os valores tradicionais sportinguistas. A cultura de uma organização não pode estar nos antípodas do que é a personalidade e o carácter dos seus colaboradores e accionistas/sócios.

A ideia de exigência no plantel profissional de futebol é algo que me agrada e que penso necessita de ser reforçada, mas isso não pode ser imposto de uma forma autoritária, repressiva e, perdoem-me, imatura. Deve, isso sim, ser obtida com inteligência através de um conjunto de práticas, procedimentos e atitudes, em que o exemplo deve sempre vir de cima. Para tal, o papel do líder é fundamental, pois dele deve vir sempre o exemplo, para lá de ter de saber criar as condições para a implementação dessa cultura. Hoje em dia, as maiores empresas mundiais recorrem a gurus de atitudes comportamentais com resultados rápidos e bem visíveis, pelo que o Sporting deve sempre seguir os melhores exemplos e ser capaz de exibir as melhores práticas.

Finalmente, emparedado em Lisboa pelo Benfica e no Norte pelo Porto, o Sporting necessita de ser um “first mover”. Como tal, tem de ser inovador, ter uma orientação para o crescimento e estar disposto a correr alguns riscos. 

Em resumo, e de forma a afirmarmos a cultura Sporting, temos de perseguir os seguintes factores de diferenciação (isso sim justificará a expressão "somos diferentes"):

• Boas práticas de gestão
• Respeito pela integridade de todas as competições
• Ausência de conflito de interesses
• Transparência
• Limitação dos mandatos de um presidente (2 mandatos)
• Compliance
• Clube renascentista, com ideias e sempre virado para os seus sócios
• Inovação constante
• Research&Development: scouting de jovens valores/desenvolvimento na Formação
• Sustentabilidade assente na Formação
• Dois Bolas-de-Ouro e 1 Bola-de-Prata formados no nosso clube
• Sustentabilidade assente em défice de exploração ZERO
• Gerador das grandes transformações do futebol português
• Orgulho no nosso ecletismo
• Clube do primeiro campeão olímpico português
• 37 Títulos europeus em Atletismo, Andebol, Hóquei em Patins, Futebol e Goalball
• Excelência, compromisso e superação

(*) PED Talks by Pedro (Azevedo) e Leitores de Castigo Máximo, o nosso humilde contributo para pensar o Sporting. Fica aberta a discussão a todos os Leitores.

PED= Princípios, Estratégia e Desporto.

P.S. Queria expressar aqui o meu profundo pesar pelo falecimento do Pedro Lima, conhecido actor e antigo nadador internacional do Sporting, que muitas vezes vi por Alvalade no apoio ao seu (nosso) clube do coração. Enquanto portugueses e sportinguistas, ficámos duplamente mais pobres. À família, os meus sentimentos.