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Castigo Máximo

De forma colocada, de paradinha, ou até mesmo à Panenka ou Cruijff, marcaremos aqui a actualidade leonina. Analiticamente ou com recurso ao humor, dentro ou fora da caixa, seremos SPORTING sempre.

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Castigo Máximo

25
Jun20

PED Talks

Modelo para o futebol/Política desportiva


Pedro Azevedo

O futebol cumpre uma importante função social, ele é o circo romano dos tempos modernos. Por paixão pelo jogo, amor ao clube, desejo de vencer, necessidade de pertença e/ou de partilha ou, simplesmente, como escape para frustrações diversas do quotidiano, os adeptos vão aos estádios. Se for possível contribuir para que de lá saiam mais felizes do que entraram e não totalmente entediados, quando não enervados, então penso que o clube cumprirá uma função importantíssima do ponto-de-vista social. Defendo, por isso, que o Sporting tem de oferecer um bom produto aos seus adeptos sob a forma de um futebol positivo, onde o rigor táctico possa ser compatibilizado com os desequilíbrios provocados pelos "gladiadores" que fazem o bilhete valer a pena. Nesse sentido, entendo que o treinador principal do clube deve ser escolhido por conseguir conciliar a aposta nos jovens com uma boa ideia de jogo que permita algum deleite ao espectador e não transforme um campo de futebol numa repartição pública. Um perfil semelhante ao que em tempos tivemos com Malcolm Allison, ainda que não necessariamente tão "bigger than life" como o inglês. 

 

Há demasiados erros conceptuais no projecto de futebol do Sporting. Creio, por isso, que o elemento mais importante deverá ser o Director Técnico. O Sporting precisa de alguém que seja um pensador de todo o futebol do clube e que possa actuar com total autonomia, numa abordagem "top-down", definindo o tipo de jogo que se pretende praticar a nível sénior - se a Direcção, como entendo que o deve fazer até em função de poder chamar mais gente aos estádios, definir como prioridade uma ideia de "futebol positivo", então o Director Técnico deve procurar modelizar princípios de jogo compatíveis com tal - , sugerindo à Direcção treinadores que se possam adequar a esse desiderato, coordenando o futebol juvenil, de forma a que as rotinas implementadas - a partir dos escalões competitivos, porque no início não se deve estereotipar as crianças mas sim dar-lhes liberdade para que desenvolvam as suas qualidades técnicas - se assemelhem tanto quanto o possível à realidade dos seniores, trabalhando com os treinadores da Formação no sentido de serem desenvolvidas determinadas características em futebolistas jovens que mais tarde possam constituir uma mais-valia no plantel principal. A meu ver, esse Director Técnico deveria também ser responsável pelo complemento da formação de jovens treinadores a trabalhar na Academia, facilitando assim o seu crescimento na Estrutura até, alguns deles, poderem assumir-se futuramente como timoneiros da equipa principal do clube, ganhando assim o projecto por haver técnicos bem identificados com o processo. Com isto conseguiríamos ter um Futebol de Autor como oposição ao futebol de cada treinador que tem sido a nossa realidade, o que evitaria estarmos sempre a recomeçar a obra de construção do nosso futebol (Castigo de Sísifo) de cada vez que vamos buscar um novo treinador, perdendo-se inúmeros jogadores promissores no processo. 

 

Da forma como entendo o modelo, de cada vez que o treinador principal necessitar de um jogador com determinadas características, o Director Técnico deve primeiro procurar se elas existem na Academia, ou se é possível desenvolvê-las em tempo útil. Caso tal não seja possível, então, sim, dever-se-á recorrer ao mercado. (Se tivermos um miúdo nos escalões jovens que precisa de mais 1 ano para amadurecer, mais vale ir buscar um veterano tipo Mathieu que me faça uma temporada do que investir bastante dinheiro na compra de um jovem promissor que depois vai tapar o lugar ao produto da nossa Academia.) Como profundo conhecedor que será das necessidades da equipa principal, o Director Técnico deverá sempre ter a última palavra, ficando a liderar Scouting e Gestão de Activos, de forma a que sejam limitados ao máximo os erros de "casting". 

 

Um edifício futebolistico constrói-se pelos seus alicerces. No nosso caso, a nossa fundação é a Formação. Investimos dinheiro no projecto da formação com o objectivo de virmos a colher benefícios disso, tanto a nível desportivo como económico. Ora, é extremamente importante saber balancear estas duas vertentes e, através delas, assegurar a sustentabilidade do projecto. Por isso, defendo que tem de haver outra ligação entre o que é feito no terreno e a gestão do clube. Desde logo, através de um planeamento decorrente de um diagnóstico, tão precoce quanto possível, do valor intrínseco de cada jogador da nossa Academia. Nesse sentido, constituiria um Gabinete Técnico, conectado com a área de gestão de activos, que catalogaria os nossos jovens em 4 categorias:

  • jogador de classe extra(4), tipo Futre, Figo ou Ronaldo
  • jogador muito bom(3), tipo Adrien, William, Rui Patrício ou João Mário 
  • jogador bom(2)
  • jogador de classe média(1)

 

Quando o jogador chega aos juniores, haverá um ano para completar o seu diagnóstico. Com estas conclusões na mão, a gestão de activos e o treinador principal deverão seguir este plano: o jogador da classe 4 deve ser considerado um "eleito" e deveremos tentar mantê-lo o tempo possível para que nos ajude a ter êxito desportivo, sem prejudicar a sua valorização enquanto "activo". Nesse sentido, idealmente só o libertaremos por volta dos 23 anos, permitindo-nos 4/5 épocas na equipa principal e concomitante rendimento desportivo. Este tipo de jogadores nunca deverá ser vendido por valor inferior a 50 milhões (para quem ache pouco relembro que Futre saiu a custo zero, Figo por 2/3 milhões e Ronaldo por 15 milhões); os jogadores da classe 3 não despertarão tanta cobiça imediata por parte dos tubarões europeus. Aparecerá certamente uma segunda linha de clubes de topo interessada neles, mas os valores não serão assim tão sedutores. Preconizo que se tente fixar uma bitola entre os 25/35 milhões para venda destes "activos" e que se tente mantê-los até uma idade próxima dos 27 anos. Se, como no caso de João Mário, o valor oferecido pelo mercado for superior ao preço por nós definido, então aceitaremos libertar o jogador mais cedo; ligo muito a classe 2 à nossa sustentabilidade financeira, até porque tenho a firme convicção de que aqui há um trabalho importante de racionalização e optimização dos recursos a fazer. Se não trabalharmos bem esta classe ficaremos com os tais plantéis de 70/80 jogadores que, todos juntos, acabam por pesar bastante na conta de exploração da SAD.  Na minha opinião, é com as vendas destes jogadores - a esmagadora maioria dos quais condenados a empréstimos e pré-épocas na equipa principal fracassadas - que pagaremos por longo tempo os custos incorridos com a nossa Formação. Imagine-se que definimos um preço entre os 10 e os 15 milhões para venda de um determinado jogador. Em vez de "aquecer" o banco ou andar de empréstimo em empréstimo até ao final do seu contrato, um jogador destes, só por si, pagaria 3 anos da nossa Academia. Não podemos querer ter os "cromos" todos e se percepcionamos que o treinador principal não o vê a entrar de caras na equipa nos seus 3 primeiros anos de sénior, então o melhor é tirar algum proveito económico/financeiro do investimento que fizemos na formação do atleta; finalmente, o jogador da classe 1 deve ser alienado no final do seu primeiro ano de juniores ou na passagem para sénior, de preferência a clubes com que tenhamos boa relação e protocolo e com quem se possa estabelecer um acordo de opção de recompra (valor que não deverá superar 0,5/1 milhão de euros), precavendo o caso de o jogador vir a desenvolver-se de uma forma surpreendente que suplante o pré-diagnóstico feito.

É de superior importância que se reconheça e aprove o processo e que este não possa estar dependente de um eventual diagnóstico falhado. No futebol, infalíveis são apenas os ferros das balizas e a bola que rola (quando não fura), até a relva nem sempre cumpre como bem sabemos (e todo o mérito, independentemente de outras considerações, a quem finalmente resolveu esse problema), pelo que não será o erro que nos deverá desmobilizar de tentar introduzir alguma ciência na gestão dos activos. Os desvios devem ser corrigidos, substituindo ou reforçando pessoas no tal Gabinete Técnico se for caso disso, mas não deveremos nos afastar do processo nem duvidar das suas vantagens. (nota: os valores apontados para venda não dispensam que o valor das cláusulas de rescisão dos jogadores permaneça elevado, na ordem dos 60 ou 100 milhões, até de forma ao clube poder ter maior liberdade negocial)

 

De seguida, passarei a abordar ideias sobre o futebol profissional e a sua articulação com a Formação. O modelo de aposta na Formação deve ser imposto pelo clube, sem trangiversações e como parte integrante da sua política desportiva. É que, independentemente dos resultados desportivos que o treinador consiga obter, a factura é paga pelo clube/sociedade anónima desportiva e cabe a ela garantir a sustentabilidade económico/financeira do projecto.

 

  • Princípios de jogo/Sistema de jogo: (Ponto prévio: a visão da ideia de futebol positivo é da competência da Direcção, a forma de lá chegar é definida pelo Director Técnico e adoptada pelo treinador que comunga dessas ideias e está integrado no projecto.) Mais do que o 4-3-3 ou o 3-4-3, o mais importante no futebol são os princípios de jogo. Por exemplo, se eu quiser adoptar os princípios da escola holandesa de Michels e Cruijff, então eu vou jogar um futebol posicional, em que desenho triângulos constantes à frente do portador da bola de forma a que este tenha sempre linhas de passe. No fundo, quem se desmarca é que define para onde vai o passe, não quem tem a bola. A ideia é tentar ver o jogo o mais possível de frente, começando a construção na posição "6" ou, até ainda mais atrás, através de um central com boa saída de bola, razão porque Cruijff no Barcelona fez recuar Koeman ou Guardiola para essa posição. O futebol um pouco como o rugby, partindo de trás, sem chutões para a frente e tentando levar o máximo de jogadores em futebol apoiado até à baliza adversária. Sem bola, pressão inteligente. Por exemplo: se vou fechar o lateral direito adversário, devo tapar-lhe o lado do seu melhor pé, dando-lhe apenas a opção de bater com o pé esquerdo. Logo, imediatamente, faço subir um médio para tentar fechar a saída de bola pelo centro. E se subo esse médio, e dou espaço ao médio contrário, tal deve ser compensado por um defesa imediatamente. Tudo isto deve ser treinado e rotinado desde cedo, nos escalões de formação competitivos. O que para mim não faz qualquer sentido é andarmos anos a formar Daniel Bragança como "6", o que sugere uma ideia de futebol posicional em que a construção começa a partir dessa posição, para depois nos seniores querermos um "6" essencialmente repressivo, exemplo acabado de uma articulação inexistente entre formação e futebol profissional.
  • Treinador Principal do futebol profissional: a meu ver, o treinador tem de ser alguém com especial vocação de artífice, no sentido em que está na última estação de produção de talento da linha de montagem que é a nossa Formação. Ao seu nível, tratará dos “acabamentos”, a dimensão táctica do jogador. Se este chegar aqui com deficiências técnicas, a nível do passe e recepção orientada, dificilmente terá um crescimento tão exponencial quanto aquele que se poderá esperar no plano táctico (olho para Ristovski, por exemplo, um jogador rápido e todo-o-terreno, mas nota-se a falha na sua formação a nível de recepção orientada). Já a finta ou o remate poderão mais facilmente ser trabalhados, burilados pelo treinador. Ao mesmo tempo, o treinador tem de estar habituado à pressão de ganhar, mesmo quando com orçamentos inferiores aos seus rivais. 
  • Adjuntos: um dos adjuntos da equipa profissional deve ser uma velha glória do Sporting, campeão pelo clube e com capacidade para passar a cultura Sporting ao plantel. Deve também ser um homem leal e que ajude na integração do treinador principal e restante equipa técnica, especialmente se forem estrangeiros.
  • Gabinete Técnico do futebol profissional: formada por Director Técnico para o futebol profissional (superintende Scouting e Gestão de Activos), treinador principal do futebol profissional, Coordenador do futebol de Formação, treinador dos sub-23 (e/ou treinador da equipa B) e treinador dos juniores. Reunindo semanalmente, espaço onde se pode ir avaliando a evolução dos jogadores jovens com potencial para subirem à 1ª equipa do clube, bem como estabelecerem-se pré-diagnósticos (com base em informação constante do Gabinete Técnico da Formação, onde estarão os treinadores das várias camadas da nossa Formação, que produzirá relatórios anuais sobre o desenvolvimento dos jogadores) dos mesmos em articulação com a área de gestão de activos. Decisões como “queimar etapas” na Formação, posições em que é necessário intensificar o treino do jovem, com mais conteúdos tácticos, para mais rapidamente suprir uma lacuna da equipa principal, empréstimos para rodar ou dispensas devem ser aqui definidas, de forma a que o Director Técnico possa saber com a máxima antecedência possível com o que pode contar na equipa principal e as posições em que terá de ir ao mercado.
  • Política de quotas da Formação até que a aposta se consolide: não sou muito fã das quotas, mas a verdade é que se tem de começar por algum lado. Por exemplo, em tempos não muito distantes, foi a única forma de as mulheres poderem subir na sua carreira profissional. Uma discriminação positiva e que, no início poderá mais privilegiar a quantidade do que a qualidade, mas creio ser a única forma de impedir desvios ao que deveria ser o nosso ADN. Julgo, por isso, que deveria haver um número mínimo de jogadores provenientes dos nossos escalões de Formação na equipa principal e nem me chocaria que isso fosse integrado nos Estatutos do clube.
  • Tecto máximo de jogadores: o plantel principal deve ter um número máximo de jogadores. Na minha opinião deveria ser de 24: dois por cada posição, 3 pontas-de-lança e 3 guarda-redes. Havendo lesões, subiriam jogadores dos sub-23 (ou B) à equipa principal para as posições em défice. Seria uma maneira inteligente de optimizar recursos, com consequências positivas em termos de custos com pessoal e resultados líquidos da sociedade anónima desportiva.
  • Política de empréstimos: do meu ponto-de-vista, cumprindo-se os pressupostos dos dois pontos anteriores não seria necessário emprestar muitos jogadores (existe a equipa sub-23 e a B). Em todo o caso, estes, a acontecerem, por motivos de maior competitividade, deveriam privilegiar clubes que tenham treinadores com histórico de aposta em jogadores jovens e da nossa Formação (Couceiro, por exemplo, que nos melhorou João Mário, Ruben Semedo ou Ryan Gauld) ou com ligações históricas ao nosso clube (filiais). A meu ver, nessa política o treinador é mais importante do que o clube. Pode-se ter óptimas relações com o clube, mas o treinador não apostar em jovens. A não ser que se queira influenciar a escolha do treinador por parte do clube, mas isso já seria passar aquela linha que a mim me começaria a causar alguma urticária, pois a possibilidade de a coisa entrar no domínio do conflito de interesses seria considerável.e tenho como certo que o Sporting é um clube que não pode estar ligado a essas situações.
  • Contratação de novos jogadores: só deveriam ser contratados jogadores cirurgicamente e para as posições em falta. No máximo 3 jogadores por época e de muita qualidade, que efectivamente produzam a diferença, em detrimento de "contratações cirúrgicas" em classe média/baixa do futebol mundial. Qualidade e não quantidade. Posições como as de ponta-de-lança, que a nossa Formação geralmente não produz, por exemplo, e outros que conjunturalmente seja necessário colmatar. De qualquer forma, a qualidade das “fornadas” da Academia não é uniforme de ano para ano pelo que que haverá anos em que será necessário actuar mais no mercado. Evidentemente, uma boa oportunidade de mercado não deve ser desperdiçada, obedecendo ao tecto contemplado em cima. Vi o Sporting a contratar um jogador de qualidade média como Marcelo (defesa), com 28 anos, e fez-me uma certa confusão. O mesmo se passou com Ruben Ribeiro. Sobre Jesé, Bolasie e Fernando, que chegaram por empréstimo, é melhor nem falar. Outros não falo porque ainda são nossos jogadores. Eu proporia que só se contratassem jogadores com idade máxima de 23/24 anos (numa óptica de rendibilização de investimento) e alguns jogadores mais velhos apenas quando pudessem efectivamente fazer a diferença (Mathieu, por exemplo) e trouxessem a experiência que faltasse à equipa. Se eu tiver fundadas esperanças num craque da Formação e achar que precisa de 1/2 anos de estágio para que possa vir ao de cima todo o seu potencial, então será melhor contratar um jogador mais veterano (prematuro envelhecimento em cascos de carvalho) de créditos firmados - que vem cumprir esse período e que anteriormente já foi informado que se pretende que contribua para o crescimento desse jovem - do que estar a ir buscar ao mercado um jogador igualmente jovem e que depois, devido ao seu preço, vou ter a pressão de o pôr a jogar, prejudicando assim a ascenção do jogador formado na nossa Academia. Quantos casos destes ou semelhantes já não tivemos? Nunca contrataria nenhum jogador por empréstimo, excepto se tiver uma cláusula de opção com um valor acessível para as nossas finanças. Eu tenho a certeza de que se deve falar a verdade aos sócios e adeptos. Não temos dinheiro para de uma vez só actuarmos eficazmente no mercado, pelo que precisaremos de ir compondo a equipa em 2-3 anos, a fim de então podermos discutir o título.
  • Introdução do treino por sectores na Formação: vemos as melhores práticas dos desportos profissionais americanos e fica sempre a sensação que a Europa está muito atrás em diferentes matérias. Desde logo na interligação com os adeptos, mas aqui vou falar do treino por sectores, algo que é particularmente visível no futebol americano. O futebol ganhará muito com os ensinamentos de outros desportos. Por exemplo, a basculação (mudança de flanco) é uma coisa que se vê com frequência num jogo de andebol. Como é possível termos um homem como Manuel Fernandes nos nossos quadros e continuarmos sem produzir um ponta-de-lança com qualidade? Manuel Fernandes daria um bom treinador de avançados e pontas-de-lança em particular, transversal aos diferentes escalões de Formação, ensinando os miúdos em questões de posicionamento no campo, colocação do pé na bola, cabeceamento (vemos muitos que chegam ao plantel principal com défices nesse aspecto – Gelson, Matheus, etc). Não seria o Manél mais útil para nós aqui que no Scouting?
  • Scouting: conseguir cadastrar a base-de-dados com o maior número possível de jogadores, nacionais e internacionais, ainda em idade juvenil e ter a capacidade de os ir acompanhando até que as regras FIFA (jogadores estrangeiros) não impeçam a sua contratação. Isto traria menores custos na sua aquisição. Quando se chega a um jogador “já feito”, os custos são necessariamente superiores. Procurar mercados emergentes (Argentina, Uruguai, Chile, os brasileiros já estão muito inflacionados), mas também afluentes. No tempo de Sousa Cintra (outro tempo) chegaram ao Sporting, pela mão do empresário Lucídio Ribeiro, uma série de jogadores muito interessantes, provenientes do centro da Europa e do Magrebe. Balakov, Iordanov (bulgaros), Cherbakov (Ucrânia), Valckx (holandês) ou Naybet e Hadgi (marroquinos) foram jogadores que chegaram ao Sporting por valores acessíveis e que tiveram excelente performance desportiva, além de, alguns deles, proveitos extraordinários para o clube após venda. Abandonaram-se esses mercados e não se percebe bem porquê.
  • Propriedade Intelectual vs Academia: julgo que a maioria dos adeptos e até alguns dirigentes confunde muito a nossa Formação com a Academia de Alcochete. A Academia é um espaço físico, com excelentes condições é certo, mas o que faz toda a diferença é a propriedade intelectual, o enorme talento de homens como Aurélio Pereira ou João Couto, por exemplo, ou dos falecidos César Nascimento e Osvaldo Silva que fizeram escola. Se alienarmos isto, podemos ter a melhor Academia do mundo que os resultados não aparecerão. E depois há outras coisas: aquele campo pelado, ali ao lado do antigo pavilhão, viu nascer jogadores como Futre, Figo e Ronaldo (apanhou a Academia já no final da sua formação). Esses campos irregulares estimulavam a técnica e a habilidade dos jogadores, obrigados a dominar a bola após ressaltos inesperados ou a fintar entre umas covas ou lombas no terreno de jogo. Hoje em dia, os campos são perfeitos mas os talentos escasseiam. Dá que pensar, mas talvez não fosse má ideia ter um campo pelado em Alcochete, que pudesse recriar um pouco as condições do futebol de rua, onde craques como os já citados, para além dos ultramarinos Peyroteo, Hilário, Eusébio, Coluna ou Matateu, aprenderam o ofício. E continuem a recrutar formadores de excelência para enquadrar os nossos jovens.do ponto-de-vista desportivo e educacional. Houve quem brincasse quando eu falei a primeira vez dos campos pelados, mas eis que o Ajax decidiu ultimamente seguir esse caminho, construindo 3 campos baldios na sua academia. E porquê? Porque os jovens precisam de ser desafiados com novas dificuldades e as irregularidades de certos campos, que se assemelham às condições do futebol de rua, melhoram o tempo de reacção do jogador e aprimoram-lhe a técnica.
  • Independência total face a agentes de jogadores: no Sporting não podem nunca ocorrer situações de conflito de interesses que envolvam profissionais com vínculo com o clube e agentes de jogadores. O clube precisa de ter rigorosos procedimentos em matéria de prevenção desse tipo de situações, seja a nível do plantel profissional ou da sua Formação. Precisamos de ter a certeza que o único interesse instalado no Sporting é a defesa intransigente do clube.

 

É evidente que um clube como o Sporting não pode apostar só na Formação. Mas, temos é de saber estrair dela todo o seu potencial e não prejudicar o nosso investimento com redundâncias vindas de fora. Todo o jogador de categoria e que seja empenhado no trabalho é bem-vindo ao Sporting e o clube não pode estar de costas voltadas para o mercado, mas não faz qualquer sentido gastar dinheiro com suplentes ou suplentes de suplentes e colocá-los em cima dos jovens por nós formados, criando uma pirâmide que retira qualquer possibilidade de afirmação a estes. E com custos que se reflectirão no aumento do nosso Passivo e na Demonstração de Resultados. Do mesmo modo, a sintonia entre a Direcção/Administração e o treinador deve ser total (algo facilitado pelo facto do Director Técnico ter equiparação a COO no meu modelo de governação) e este último deve comungar das directrizes traçadas acima. Como tudo na vida, não basta ter (boas) ideias, igualmente importante é saber implementá-las e ter a força para, acreditando no projecto, não nos desviarmos nunca do mesmo, independentemente de acertos cirúrgicos que se venham a fazer, sem prejuízo da integridade do processo pensado e criado. Na verdade, isso tem falhado e há décadas. Melhorou nos primeiros anos de Bruno de Carvalho, mas regrediu pós aposta em JJ, ficando sempre a ideia de que o processo era demasiado empírico e muito assente na maior ou menor sensibilidade do treinador principal.

 

Uma equipa de futebol não pode ser a soma das competências de cada um. Para isso, existe um treinador, o qual cabe a atribuição de criar um todo que seja superior à soma de cada um. O envolvimento de toda a Estrutura no processo é importante, assim como a relação com os adeptos e a forma como os jogadores sentem o projecto e o clube. 

 

Para finalizar, gostaria de abordar as diferentes academias que temos espalhadas por Portugal e pelo mundo, constatando que existem actualmente diferentes modelos de negócio. Em algumas, o Sporting tem uma participação; noutras receberá um “fee” (100% franchising). Seria interessante que estes modelos e respectivos Business Plan fossem apresentados aos associados e que se percebesse, através de planos plurianuais, quais os custos em que o clube incorre e os proveitos que se podem esperar destas apostas. Igualmente, no plano desportivo, perceber-se quais são os objetivos. Há algumas informações dispersas que indicam que já há alguns jovens a treinar nas equipas de Formação do Sporting (Lucas Dias, muito bom jogador dos nossos juvenis, creio que veio de Toronto) e que são provenientes deste tipo de academias, mas não são claros quais são objectivos (quantificáveis). É importante uma clarificação aos sócios dos objectivos económicos e desportivos da aposta nas academias, a nível nacional e internacional, e perceber-se qual a política de expansão e como se conjuga com o merchandising e a promoção da marca, áreas onde haverá muito trabalho a desenvolver.

 

PED Talks - Princípios, Estratégia, Desporto

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24
Jun20

A notícia que eu não queria ler


Pedro Azevedo

Segundo o jornal A Bola, Jeremy Mathieu lesionou-se com gravidade num joelho e não jogará mais esta época. Será porventura também o seu fim de linha connosco, uma vez que o seu contrato expira no final desta época. Uma notícia muito triste por variados motivos: primeiro, porque gosto de futebolistas de fina técnica e superior visão de jogo, coisa que não abunda por cá, e ainda tinha a secreta esperança que o gaulês ficasse mais uma época no Sporting; segundo, na medida em que, com a sua experiência, poderia em campo, com os seus conselhos, ajudar no posicionamento dos jovens que têm vindo a ser lançados; finalmente, visto que o plantel ainda fica mais pobre, restando Acuña (Porthos) ao grupo de Mosqueteiros (Bruno/D' Artagnan, Dost/Aramis e Mathieu/Athos) que com grande brio contribuiu decisivamente para a conquista de duas taças na época passada (Renan também foi muito influente, mas entendo que se tenha dado uma oportunidade a Max). Sabendo-se que finalmente seguimos a opção correcta de apostar nos jovens em detrimento da classe/média baixa onde durante anos delapidámos as nossas finanças, que enquadramento de superior qualidade estamos a criar para melhor os potenciar? 

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23
Jun20

PED Talks - Carlos Santos(*)

Ser Sporting


Pedro Azevedo

Individualmente todos temos uma ou mais razões que justificam o sermos do Sporting. Há até quem o seja sem necessariamente saber dizer o porquê. Também todos nós temos os nossos ódios de estimação ou aqueles com quem menos simpatizamos. Faz parte, todas as famílias são algo disfuncionais. É sem dúvida no que nos une que nos devemos focar. Isto claramente não está a ser feito pelos corpos sociais actuais. Estes, muito mais do que outros anteriores, estão a dividir o clube. Também não está a ser feito pelos sócios e adeptos. Já falei na disfuncionalidade das famílias, mas o Sporting inova porque tão militantes como os antis são os antis dos antis. Eu diria que este é mesmo um dos grandes problemas actualmente, mais do que a existência de um grupo de antis com os quais o resto vai lidando e isolando, o aparecimento de vários focos de antis cria uma divisão, essa sim, problemática e potencialmente disruptora. É que os primeiros antis, ainda que lunáticos, estão “umbilicalmente” ligados ao assunto central, neste cenário o Sporting, mas quanto mais ramificações de antis aparecerem, mais o assunto central se vai afastando e esbatendo para se centrar no que cada facção tem contra a outra.



Voltando ao tema do post, formação, ecletismo e integridade são para mim os três pilares base do Sporting.



Formação: o Sporting sempre foi um Clube formador, foi com a formação que alcançou os maiores triunfos e com a qual ganhou renome. Sempre formou para benefício próprio, mas também para representar o país (e apesar de constantemente nos apoucarem, bem deviam agradecer ao Sporting. Tenho a certeza de que sem o nosso contributo, nem metade dos títulos teriam sido ganhos). É com e através da formação que se deve continuar a distinguir sempre.



Ecletismo: é óbvio que em termos de mediatização nada bate o futebol, mas em toda a sua história, o Sporting sempre significou muito mais do que futebol. Diria que todos nós sorrimos quando recordamos, ouvimos e/ou lemos as histórias sobre aqueles nossos multifacetados atletas que nos representavam em múltiplos desportos durante a primeira metade do século passado e vibramos com os milhares de títulos alcançados em todos os desportos. Todos nós recordamos a velhinha nave, os jogos míticos que presenciou e as fantásticas memórias que nos deu. Pessoalmente, parte da minha memória Sportinguista faz-se com as idas à nave e só depois ir para o estádio ver o futebol. Mesmo actualmente, com as assistências do pavilhão (de longe as melhores de Portugal), fica provado que grande parte da força do Clube são as modalidades e que é criminoso voltarmos a um passado recente em que não as tínhamos ou que fazíamos apenas figura de corpo presente.



Integridade: Mais uma vez, bem sei que eram tempos e gentes diferentes, mas creio que todos partilhamos os valores sobre os quais o Clube foi erigido e que o guiaram durante muitos anos. É um facto que com a chegada destes tempos “modernos” temos feito um caminho mais sinuoso, um caminho que a maioria não pretende caminhar, mas julgo que isso se deve ao futebol indústria. Estou convencidíssimo de que o Sporting no fim dos anos 70, início dos anos 80, não soube fazer a transição do futebol para o futebol indústria (e todas as ramificações que esta expressão implica). Isto não é uma crítica, prefiro isso e não ganhar títulos do que ser corrupto. Isto não exclui as nossas próprias culpas no cartório, apenas justifica que muito do que se passou e passa actualmente se deve ao futebol jogado fora de campo. Com certeza não teríamos ganho os 40 títulos jogados entretanto, mas, caramba, pelo menos 4 ou 5 (não sendo “lambão”) sei que nos foram escandalosamente tirados. Vi-o com os meus próprios olhos. De forma a exemplificar e clarificar o que pretendo dizer com integridade, e que em parte vai algo ao encontro do reformismo que o Pedro fala, aconselho uma série, The English Game. São valores como os retratados nesta série que devem reger o desporto, seja em 1900, seja em 2020. Não me alongo nisto para evitar spoilers, cada um tirará as suas conclusões.

 

(*) Contributo do nosso Leitor Carlos Santos, a quem desde já agradeço.

 

PED Talks - Princípios, Estratégia, Desporto 

21
Jun20

PED Talks(*)

Ser Sporting


Pedro Azevedo

Tão importante quanto uma política desportiva criteriosa, a sustentabilidade financeira, boas práticas de gestão ou adequados princípios de governação, a Cultura de um clube é o elo identificador entre todos os seus dirigentes, treinadores, atletas, funcionários, sócios, adeptos e simpatizantes. 

 

Porém, estranhamente, este tema costuma ser explorado de uma forma redutora, geralmente circunstanciando-o às claques, como se à margem destas a identidade e alma do clube não tivesse também já vivido melhores dias. Tal é perfeitamente claro quando vemos adeptos afirmar que o Sporting é um clube diferente, ao mesmo tempo que demonstram querer ganhar de qualquer forma. 

 

A meu ver as tergiversações constantes na gestão do clube ajudam muito a confundir os seus adeptos. Se já existem dúvidas sobre o que fazemos (Formação, sim ou não) e como fazemos (formar para vender vs formar para ganhar), imagine-se quanto à razão de aqui estarmos, o porquê da nossa existência. O Sporting em que me revejo é um clube conservador no que respeita a valores e princípios, mas ao mesmo tempo com matizes reformistas e inovadoras quanto ao seu papel no desporto português. Simplesmente, se tal não for doutrinado a todo o momento, ou se a mensagem for confusa e os conceitos não estiverem bem interiorizados por quem dirige, então gera-se um vazio, e vazio é algo a que a natureza na sua rebeldia tem horror e logo procura preencher de uma forma desordenada. (Quando a cultura é forte, todas as pessoas directa ou indirectamente relacionadas adoptam uma postura diferente daquela que têm lá fora, absorvendo assim os valores da Organização.)

 

A desordem a que assistimos hoje advém de um problema conceptual. A pior coisa que se pode fazer à identidade de um clube é multiplicá-la. Já se sabe, o Sportinguismo é igual à identidade dividida pelas suas espécies. Se só houver uma espécie, a dos Sportinguistas, então seremos muito mais fortes e unidos (Sportinguismo=100%). Ora, nos últimos anos, as gestões do Sporting não têm cessado de dividir os Sportinguistas em sub-espécies. Umas vezes os sócios e adeptos são "sportingados", outras vezes "esqueletos", consoante a dissidência face à linha programática e conforme a liderança conjuntural. Se pensarmos bem tudo isto é um enorme disparate, pois todos somos essencialmente Sportinguistas, aquilo que verdadeiramente nos une.

 

Depois, existe o problema das claques. Quanto a isso vou ser muito claro: o papel de uma claque é apoiar as equipas e os atletas do Sporting Clube de Portugal nos estádios, pavilhões, pistas ou piscinas onde actuam. Não é constituirem-se como anti-poder ou contra-poder, serem guarda pretoriana ou um grupo de pressão sobre a Direcção do clube (muito menos usar o tempo do Sporting que vai a jogo para expressar a contestação a uma Direcção). E isto que se aplica às claques é igualmente válido no que toca a formas alternativas de poder para o Grupo Stromp (que aliás no seu regimento proíbe que o grupo se imiscua nas decisões dá Direcção), os Cinquentenários ou aqueles signatários colectivos que por vezes aparecem mais os seus manifestos, pois na nossa Organização a única forma colectiva com intervenção política que deve existir é o próprio clube (os Leões de Portugal e a Fundação Sporting, que são associações de solidariedade leonina com uma obra notável de entrega a quem precisa, têm uma componente essencialmente social), . Quero com isto dizer que o clube não deve ser discutido? Nada disso. Simplesmente, estou certo que isso deve ser feito numa base individual. Qualquer adepto, em democracia, é livre de exercer o seu sentido crítico, propondo melhorias ou simplesmente tecendo loas a quem nos dirige. Por isso é tão natural aquilo que eu faço aqui em Castigo Máximo como ver Tito Arantes Fontes, em nome pessoal e não do Grupo Stromp, aclamar a actual Direcção, simultaneamente aproveitando para promover a importância do ponto de exclamação enquanto sinal de pontuação da língua portuguesa. O que não é natural é o Congresso Leonino, espaço de reflexão entre todos os Sportinguistas, ter sido adiado aquando da primeira vez, algo nada restaurador (Olex?) no sentido de que contrariou os Estatutos e impediu a salutar troca de ideias entre sócios no local próprio, transmitindo uma imagem de um clube nos antípodas do Renascimento.

 

Há 2 anos atrás lancei o slogan "Ser Sporting", em que o "ser" era simultaneamente verbo e substantivo, juntando o sentimento de pertença (verbo) à nossa existência enquanto tribo, organismo vivo, pessoa física e moral (substantivo). É da maior importância que nos reencontramos com um caminho onde nos perdemos algures, entre tergiversações sobre ecletismo e Formação, no meio dos nossos valores seculares e da urgência de ganhar. Não somos o “glorioso”, nem temos a "causa do Norte" e da descentralização, pelo que temos de descobrir a nossa própria cultura, o que é “Ser Sporting”, a razão de aqui estarmos. E depois, partilhar o nosso sonho com o nosso mercado-alvo. William Bruce Cameron um dia disse que “nem tudo o que pode ser contado conta, nem tudo o que conta pode ser contado”. Atendendo a que somos um clube com menos títulos que os outros dois, mas que sempre pugnou por um comportamento desportivo exemplar, julgo que estas frases se aplicariam como uma luva à nossa narrativa. Para além de que deveríamos reflectir na razão pela qual ganhando muito pouco (no futebol) conseguimos manter, passando sportinguismo de geração em geração, um número de simpatizantes que representa cerca de 3 milhões de portugueses.

 

Nesse sentido, urge encontrar factores de diferenciação face à concorrência. Oiço, recorrentemente, críticas de sócios à aposta nas modalidades e fico atónito. Na verdade, uma constante narrativa pós-moderna, emanada do início do milénio, produziu em sócios e adeptos a ideia que as modalidades impediam a canalização de maior investimento para o futebol. Nada mais errado, o desinvestimento que fizemos nesses tempos nas modalidades acabou foi por retirar identidade ao clube, o qual sempre se afirmou pelo ecletismo. O efeito prático disto foi o fecho de uma série de modalidades, seguido de enormes gastos na construção de um novo estádio, o qual teve um orçamento que resvalou em dezenas de milhões de euros e, ainda por cima, apresentou durante anos um relvado que mais parecia um batatal. (É o que se chama confundir cultura com agricultura.) Convém não nos esquecermos que a história do Sporting é feita do Professor Mário Moniz Pereira, de Carlos Lopes - primeiro campeão olímpico português -, de Fernando Mamede - antigo recordista do mundo dos 10.000 metros -, de Joaquim Agostinho, 3 vezes seguidas vencedor da Volta a Portugal (2 pódios na Volta a França, 1 pódio na Volta à Espanha) e melhor ciclista português de todos os tempos e de Chana e Livramento, os melhores hóquistas que o mundo viu.

 

O Sporting deve afirmar-se como um clube do Renascimento, com uma capacidade criadora, reformadora, de mudança de paradigma (o status-quo) e que valorize os seus sócios e as suas opiniões (não podemos querer discutir tudo externamente e internamente reduzir a discussão), com respeito pela integridade das competições, o objectivo de promover um desporto melhor, mais justo, equilibrado e íntegro, tudo assente numa necessária cultura de excelência, compromisso e superação aplicada de forma correcta e no respeito por quem nos representa. Nunca, em circunstância alguma, deveremos importar modelos que funcionem com outros, mas que não respeitem a nossa idiossincrasia e/ou os nossos valores e que criem um choque com o que são os valores tradicionais sportinguistas. A cultura de uma organização não pode estar nos antípodas do que é a personalidade e o carácter dos seus colaboradores e accionistas/sócios.

 

A ideia de exigência no plantel profissional de futebol é algo que me agrada e que penso necessita de ser reforçada, mas isso não pode ser imposto de uma forma autoritária, repressiva e, perdoem-me, imatura. Deve, isso sim, ser obtida com inteligência através de um conjunto de práticas, procedimentos e atitudes, em que o exemplo deve sempre vir de cima. Para tal, o papel do líder é fundamental, pois dele deve vir sempre o exemplo, para lá de ter de saber criar as condições para a implementação dessa cultura. Hoje em dia, as maiores empresas mundiais recorrem a gurus de atitudes comportamentais com resultados rápidos e bem visíveis, pelo que o Sporting deve sempre seguir os melhores exemplos e ser capaz de exibir as melhores práticas.

 

Finalmente, emparedado em Lisboa pelo Benfica e no Norte pelo Porto, o Sporting necessita de ser um “first mover”. Como tal, tem de ser inovador, ter uma orientação para o crescimento e estar disposto a correr alguns riscos. 

 

Em resumo, e de forma a afirmarmos a cultura Sporting, temos de perseguir os seguintes factores de diferenciação (isso sim justificará a expressão "somos diferentes"):

  • Boas práticas de gestão
  • Respeito pela integridade de todas as competições
  • Ausência de conflito de interesses
  • Transparência
  • Limitação dos mandatos de um presidente (2 mandatos)
  • Compliance
  • Clube renascentista, com ideias e sempre virado para os seus sócios
  • Inovação constante
  • Research&Development: scouting de jovens valores/desenvolvimento na Formação
  • Sustentabilidade assente na Formação
  • Dois Bolas-de-Ouro e 1 Bola-de-Prata formados no nosso clube
  • Sustentabilidade assente em défice de exploração ZERO
  • Gerador das grandes transformações do futebol português
  • Orgulho no nosso ecletismo
  • Clube do primeiro campeão olímpico português
  • 37 Títulos europeus em Atletismo, Andebol, Hóquei em Patins, Futebol e Goalball
  • Excelência, compromisso e superação

 

(*) PED Talks by Pedro (Azevedo) e Leitores de Castigo Máximo, o nosso humilde contributo para pensar o Sporting. Fica aberta a discussão a todos os Leitores.

PED= Princípios, Estratégia e Desporto.

 

P.S. Queria expressar aqui o meu profundo pesar pelo falecimento do Pedro Lima, conhecido actor e antigo nadador internacional do Sporting, que muitas vezes vi por Alvalade no apoio ao seu (nosso) clube do coração. Enquanto portugueses e sportinguistas, ficámos duplamente mais pobres. À família, os meus sentimentos.

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15
Jun20

O futuro do futebol


Pedro Azevedo

Ao contrário do que muitos analistas têm vindo a antecipar, eu tenho as maiores dúvidas que o valor dos direitos económicos dos jogadores de futebol tenha uma descida pronunciada. E há boas razões para acreditar que tal não venha a ocorrer no horizonte próximo. Vou tentar explicar o porquê dessa minha convicção. 

 

Desde 2008, devido à crise financeira, os bancos centrais, um pouco por todo o mundo, têm perseguido uma política monetária expansionista a fim de estimularem o consumo e o crescimento económico. Esta política, dita Keynesiana, porque baseada em teoria expressa por John Maynard Keynes, tem implicado impressão de moeda, redução de juros e monetização da dívida (recompra de obrigações do Tesouro e de empresas) por parte dos bancos centrais. Com isso, os juros em todo o primeiro mundo desceram até O% (ou abaixo). Alguns dos bancos centrais, como o americano, já tinham iniciado o processo de reversão da descida dos juros, outros, como o BCE, ainda não, quando eis que se se instala a pandemia. Com os juros novamente em baixa, assistimos nos últimos 2 meses a subidas significativas dos índices accionistas e obrigacionistas. Para muitos pode parecer um absurdo, dadas as expectativas macroeconómicas de recessão (mínimo de 2 trimestres consecutivos de PIB negativo) para o 2º semestre do ano e perspectivas de aumento dos défices orçamentais, mas a verdade é que tal resulta de um efeito de dissociação entre activos financeiros e a economia e do intervencionismo dos bancos centrais inerente ao modelo keynesiano em curso. 

 

Como tal, e enquanto os mercados financeiros continuarem suportados (os analistas não põem de parte a possibilidade de o próprio FED poder comprar acções e uma antiga governadora da Reserva chegou a admiti-lo como cenário possível!!!), os investidores continuarão a apostar nos mercados financeiros em contraponto a depósitos que dão um rendimento nulo. Evidentemente, haverá sempre riscos no horizonte, pelo que a dado momento dar-se-á uma lógica de diversificação. O mercado imobiliário, por exemplo, sendo outro mercado que beneficia muito do crédito barato, será um destino possível para essa lógica de distribuição dos activos. Logicamente, nem todos os países ou cidades serão interessantes e alguns haverá que estarão sobreaquecidos. Não se sabe, por exemplo, como os preços das casas em Portugal e Lisboa aguentarão se os turistas que suportam o R&B não regressarem, os pedidos de residentes não  habituais diminuirem acentuadamente e os investidores estrangeiros se retraírem. 

 

Por muito que o desemprego suba, que o poder de compra das famílias de classe média se reduza, a consequência imediata do keynesianismo será acentuar as assimetrias entre ricos e pobres, criando ao longo do tempo múltiplas bolhas especulativas à espera de uma desculpa para rebentarem. Ora, seja por uma lógica de diversificação do risco, por ser um nicho interessante a explorar, infeliz menor escrutínio dos capitais alocados ao futebol por oligarcas, visibilidade que o futebol dá que pode potenciar outros negócios, ou simplesmente por interesses geo-políticos e económicos de estados soberanos asiáticos, a verdade é que continuará a chegar ao futebol muito dinheiro. Sob a forma de entrada no capital de sociedades (capitais próprios) ou de empresas especializadas no financiamento da indústria/engenharia financeira (capitais alheios) que em breve tomarão a posição outrora da banca. Logicamente, devido ao cenário macro, serão de esperar no imediato menos receitas comerciais, a nível de publicidade e patrocínios directos. Também a nível de bilhética, acentuadas pelas regras de distanciamento social. Porém, não estou tão certo de vir a haver retracção no que diz respeito aos DireitosTV, opinião resguardada no recente acordo (1 semana) anunciado pela Liga alemã, que vendeu por um valor recorde de 1,4 mil milhões de euros por ano, a um consórcio formado por Sky, Eurosport e ZDF, os direitos de transmissão televisiva para as próximos 4 épocas, confirmando-se assim o futebol como um fenómeno muito atractivo para os operadores de TV mundiais e, indirectamente, para empresas que através da televisão publicitam os seus produtos. Simplesmente, também no futebol é expectável que as assimetrias entre grandes e pequenos venham a aumentar, aspecto que a não ser resolvido pela regulação da UEFA - fortemente pressionada pela possibilidade de uma Superliga - , através de regras como a limitação do número de jogadores inscritos, maior equidade no acesso à Champions entre Big Five e clubes de países fora desse círculo restrito e fundos de compensação para países periféricos, ir-se-á acelerar nos próximos tempos. É por isso mais do que nunca importante apostar no que se produz, isto é, na Formação. O investimento em pesquisa e desenvolvimento de jovens jogadores continuará a ser muito mais acessível que o mercado de transferências. E essa será sempre uma realidade que não deve ser desprezada por clubes de países adjacentes aos Big 5, que irão ainda mais constituir-se como o viveiro de jogadores dos principais campeonatos europeus, sob pena de, sem eles, a falência do negócio futebol ser inevitável dada a discrepância geral entre custos e proveitos e o valor de mercado dos jogadores das grandes Ligas. 

 

P.S. Antigamente havia uma dicotomia entre FED (continente americano) e Bundesbank em termos de política monetária que garantia um sistema com algum equilíbrio em que os mercados não tinham tanta vida própria quando comparados com a economia. A Reserva Federal americana, com o seu mandato dual, de controlo da inflação e promoção do pleno emprego, sempre teve um cariz mais expansionista, mais keynesiano. Por outro lado, o banco central alemão, perseguiu sempre uma política monetária adepta da escola austríaca, de Hayek, tomando apenas como referência o crescimento da massa monetária em circulação (M3) e sendo por isso mais austero na rapidez da descida dos juros. Essas duas visões diferentes, protagonizadas nas figuras de Alan Greenspan e de Hans Tietmeyer, não caucionavam tantos excessos nos mercados. Durante os primeiros anos do euro, esse equilíbrio manteve-se, com o BCE a herdar a filosofia do Bundesbank. Mas a crise financeira provocada pela dívida subprime e a subjacente crise da dívida soberana periférica europeia acabou por aproximar a política monetária europeia da americana, dando-se até o caso de hoje em dia ela própria ser mais expansionista, como já estava a ser notório antes da pandemia da Covid-19. Os ganhos de produtividade inerentes à revolução tecnológica a que temos vindo a assistir na nossa geração e a diminuição dos custos de produção por deslocalização dos factores produtivos para a Ásia (China, Índia,...) terão contribuído para conter a pressão inflacionista subjacente a uma política monetária expansionista e isso acabou por gerar uma dissociação entre o mercado accionista (a subir desde Março de 2009) e a própria economia, aumentando as assimetrias entre as populações por via de rendimentos extra que não provêm do trabalho e aparecimento de novos milionários provenientes essencialmente de empresas tecnológicas europeias e americanas, de companhias que exploram e gerem recursos naturais e de oligarquias do leste europeu e da Ásia, uns e outros beneficiando da especulação accionista e do forte investimento estratégico do novo gigante China em ambiente de juro zero.

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06
Jun20

Formar para rendimento


Pedro Azevedo

O lançamento por Ruben Amorim de vários jovens da nossa Formação tem de ser encarado como um sinal de esperança. No entanto, para que esse presságio se venha a mostrar consistente ao longo do calendário gregoriano é necessário mudar de paradigma. Não podemos formar jovens para os vender antes do tempo em nome da urgência de suprir o défice substancial da Demonstração de Resultados, o que acabará por suscitar novas investidas ao mercado como forma de reposição de activos e concomitantes custos associados. Não, esse paradigma está totalmente errado. O que deverá ser promovido, isso sim, é o aproveitamento desses jovens em nome do seu rendimento desportivo individual e contribuição para o rendimento desportivo colectivo.

 

Nos primeiros anos, o custo em salários desses jovens é reduzido. Isso ajuda a manter a folha de pagamentos da SAD em níveis sustentáveis. Tendo esse jogador rendimento desportivo, a sua relação custo/benefício será muito interessante para nós. Acresce que, dado o tempo passado connosco, o conhecemos bem. Sabemos como treina, como se comporta extra-futebol, o que precisa de ser desenvolvido. Logo, vender esse jogador prematuramente será um erro, ainda que possa proporcionar um proveito no imediato. Acresce que a nossa história está cheia de exemplos de má utilização do dinheiro proveniente da venda de jovens promissores, geralmente usado em "contratações cirúrgicas" que são como operações de coração aberto ao leão. Por isso, formar para rendimento (desportivo) deve ser o nosso paradigma. Depois, sim, a partir do momento em que o jogador mostre um rendimento superlativo e atraia a cobiça de grandes clubes, deveremos equacionar a venda. Nesse estádio do seu desenvolvimento o ordenado poderá já ser pesado para nós e haverá novas soluções na linha de produção prontas a serem testadas, pelo que um proveito extraordinário será bem-vindo. Igualmente, será uma forma de proporcionar a oportunidade de independência financeira a esse produto da nossa formação. 

 

A aposta na Formação tem de ser estratégica e não aquilo a que se recorre quando já falharam todas as outras soluções. Se for este último o caso, verão que tal aposta não perdurará no tempo. Desde logo, porque será necessário vender rapidamente para fazer dinheiro e assim colmatar o buraco de tesouraria (e da conta de exploração) deixado por políticas anteriores. Também porque acabarão por chegar jogadores de fora para substituir os nossos formandos, voltando-se à situação inicial.

 

Uma política desportiva estrategicamente assente na Formação assegura custos controlados. Esse é um ponto de partida muito importante. Depois, permite que se vá ao mercado apenas procurar qualidade extra (2-3 contratações) e não comprar em quantidade. Tal manterá os custos com pessoal em níveis saudáveis/sustentáveis, fará baixar as Amorizações e reduzirá os custos financeiros inerentes ao Passivo ou a operações de antecipação de receitas (proveitos). Também tornará gerível a dívida a Fornecedores. Além disso, esse núcleo duro de jogadores que conhecemos bem, mesclado com a qualidade importada, com alguns anos de amadurecimento poderá assegurar o sucesso desportivo. Ora, o segredo do negócio é a manutenção de custos controlados, pois é isso que nos permitirá ir consolidando, ano após ano, uma equipa e não ter a pressão de alienar direitos económicos de jogadores. Vendendo prematuramente e não deixando crescer os nossos leõezinhos, não será possível que o seu crescimento individual se traduza no crescimento da nossa equipa de futebol e nos seus resultados desportivos. Por isso, formar para rendimento (e para ganhar) é a opção. Formar para venda, aquilo que se retira de cada nova intervenção pública dos nossos dirigentes, será redutor e acabará por traduzir toda a aposta desde cedo (na Academia) na Formação num castigo de Sísifo. E já nem toco aqui com desenvolvimento no efeito nefasto para a nossa Cultura ou identidade de se enraizar nos nossos jovens a ideia de que estão a prazo e que o Sporting é apenas um trampolim para outros voos, o que talvez justifique uma relação dos nossos formandos com o clube que os adeptos gostariam que fosse de outra forma. 

 

P.S. Se muitos ficaram surpreendidos com o valor de venda de Thierry Correia, talvez o sentimento não tenha sido o mesmo após a chegada, por empréstimo, de Fernando, Bolasie e Jesé. Façam as contas todas, ordenados, comissões e pagamentos a clubes incluídos, e depois vejam qual foi o resultado líquido (financeiro) destas operações, já que quanto ao resultado desportivo estamos conversados.

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03
Jun20

The roof is on fire


Pedro Azevedo

Ler Parábola , do José Navarro de Andrade, em És a nossa FÉ.

 

Alternativamente: uma obra começou pelo telhado e não pelas fundações. O telhado está a arder. O Chefe dos Bombeiros escolhe ignorar os sinais de fumo. O Presidente, o da Junta, opta por não pôr água na fervura. O povo divide-se entre os que não veem o fogo, quem o quer atear (o que também não está certo) e aqueles que desejariam combatê-lo mas não têm como. Os teólogos desta religião pagã não põem as barbas de molho e preferem discutir o que é um incêndio. Como diria Rimbaud, isto é como viver uma temporada no inferno, em que todos os sonhos inspiradores se desvanecem e os demónios aterrorizantes aparecem. Mas estamos a discutir o telhado? Este Sporting cada vez mais se assemelha ao escárnio de "Uma Ilha na Lua", do Blake, ou a um castigo de Sísifo, um sem-propósito. Há lá obra que se sustente pelo telhado!? Que se dane o telhado, bom seria tratar-se das fundações! Querem pôr as mãos à obra? Pelo Sporting, e só pelo Sporting? Deixando os maniqueísmos de lado e pensando no bem maior? Todos? Ontem, já seria tarde... 

02
Jun20

Something in the air


Pedro Azevedo

Por entre o habitual "barulho das luzes" que sempre marca o nosso clube, alguma coisa me diz que andam aí no ar os primeiros sinais de uma disputa pelo controlo da SAD do Sporting, confronto para já liderado por lugares-tenente e onde poderão vir a estar envolvidos no final 2 Bolas de Ouro (entre outros investidores). Nesse sentido, o recente artigo de opinião do Tomás Froes terá servido para marcar território, mostrando haver mais caminhos. Será que o Tomás sabe algo que nós não sabemos? Quem será o agiota que é preciso evitar de que fala no seu artigo? Bom, eu tenho uma pista...

 

Entretanto, por aqui continuarei a defender o controlo da SAD por parte do Sporting. Nada contra o Tomás, pessoa estimável e de óptimo trato, empresário e profissional de sucesso no mundo da publicidade que teve a coragem de trazer a público um assunto que tenho dúvidas (admito que seja especulativo, é apenas intuição) que não possa estar a ser cozinhado, com outros protagonistas, nos bastidores, mas o simples facto de mudarmos de accionista maioritário da SAD não seria nunca garantia de uma melhor gestão. Poderia ser, sim, um incentivo para mais investimento numa política desportiva que sucessivamente se tem vindo a revelar desastrosa, o que levaria a níveis de Passivo insustentáveis que seriam a estocada final no Sporting. Além disso, sinto o Sporting como um facho que recebi de meu pai e entreguei aos meus filhos, continuando a exercer "parental guidance". Gostaria, como tal, de ver o clube chegar ao tempo dos meus (futuros) netos como sempre o conheci e me foi apresentado por meu pai. 

 

Porém, nada tenho contra a entrada de um investidor minoritário. Simplesmente, nunca se deve vender em baixa, pelo que o "timing" não é este. É preciso primeiro acertarmos na política desportiva e, conjuntamente com a reposição da Cultura Sporting como ela deve ser e a implementação de boas práticas de gestão e seu controlo, colocarmos o clube num rumo virtuoso. Ao mesmo tempo, concluir a reestruturação financeira. A partir do momento em que começarmos a conciliar os resultados desportivos com a sustentabilidade financeira que advirá dos Proveitos Ordinários (e não da venda de jogadores) e de custos racionais e controlados, então sim estaremos em condições de procurar um parceiro (a meu ver internacional e com experiência de condução de "franchises" desportivos) que, para além do encaixe financeiro, nos ajude a alavancar e internacionalizar a marca, crescer em receitas de merchandising e atrair mais e melhores patrocínios, continuando o Sporting como maioritário com pelo menos 50% + 1 voto.  

01
Jun20

As contas da SAD

3º Trimestre de 2019/20


Pedro Azevedo

Nos 9 meses compreendidos entre 30 de Junho de 2019 e 31 de Março de 2020 a SAD do Sporting registou um lucro de 30,1M€. Esta é a boa notícia e aquilo que fará "soundbyte" em jornais e televisões. No entanto, uma leitura cuidadosa do R&C mostra que sem venda de jogadores a SAD teria perdido 49,3M€ neste período, na medida em que as vendas de jogadores (expurgadas do valor das comissões) tiveram um impacto líquido positivo de 79,4M€. 

 

É certo que Zenha continuará a dizer que as vendas de jogadores fazem parte da actividade operacional da SAD, algo com que estou em perfeito desacordo (são receitas extraordinárias, não ordinárias) - não significa que não vendemos 1-2 jogadores por época, se for bom para o clube e para o jogador, mas o Sporting é um clube de futebol que procura resultados desportivos e não uma "trader" de futebolistas - , desvalorizando assim o défice estrutural existente (cerca de 70M€/ano). No entanto, a realidade apresta-se a bater de frente com esta teoria porque já praticamente foram vendidos todos os jogadores com valor significativo e as compras efectuadas no mercado (15) não permitiram uma reposição de qualidade mínima que garanta futuros encaixes na ordem do que aconteceu nestes 9 meses. Adicionalmente, a má época desportiva mostra à evidência a consequência desta política de compras em quantidade e vendas de qualidade. Compreende-se por isso a necessidade que a SAD sentiu de contratar um treinador para tentar rendibilizar jogadores nos meses que faltavam para acabar a época. A SAD tinha perfeita consciência do desequiíbrio profundo previsível das contas em 2020/21.

 

Comparando os 9 meses de 2019/20 com o período homólogo de 2018/19, verificamos que quase todas as rúbricas da Demonstração de Resultados pioraram. Assim, os Proveitos Operacionais desceram 1,7M€, os Gastos Gerais, contrariando tudo o que se vai lendo por aí, subiram mais 3,2M€ e os Custos Financeiros cresceram 4,1M€. Apenas as Amortizações tiveram um impacto positivo, descendo 2,8M€ (justificado pela venda de alguns dos jogadores mais valiosos). Isto para além obviamente do Rendimento proveniente da Vendas de Jogadores, que incrementou em 42,5M€.

 

Decompondo a rúbrica de Gastos Gerais, é possível observar um crescimento dos Fornecimentos e Serviços Externos em 3M€ e das Provisões e Perdas por Imparidade em 4,5M€. Os Custos com Pessoal desceram modestamente e nada de acordo com notícias postas a circular, reduzindo-se em cerca de 3M€. Sendo certo que a nível de remunerações houve uma descida de 7,8M€, o valor das indemnizações pagas cresceu 5M€. Controversamente, a SAD estabelece a habitual narrativa de que poupou 35M€ para o futuro, desconhecendo-se quais os contratos a que se refere e se nesse valor estão incluídas vendas normais de mercado. No fundo, é como se todos os Sportinguistas tivessem de estar gratos por a administração Varandas já ter tido 6 treinadores (mais respectivas equipas técnicas), dois deles provisórios com ou sem tarefas, desde que tomou posse.

 

Em termos de Balanço, o Passivo decresceu cerca de 24M€ face a Março de 2019 e cerca de 21M€ vs Junho de 2019. Já o Activo cresceu cerca de 4M€ face a Março de 2019 e cerca de 9,3M€ vs Junho de 2019. Mais uma vez à superfície tudo parece estar bem, mas quando entramos no detalhe a sensação é oposta. Comecemos pela rúbrica Fornecedores: o valor em dívida já ascende a 70,4M€, dos quais 61,9M€ são para pagar até 1 ano. De destacar que só nos Fornecedores Correntes (até 1 ano) as responsabilidades cresceram 18,4M€ desde Março de 2019 e 14M€ face a Junho de 2019, o que aumenta significativamente o garrote de tesouraria da Sociedade nos próximos tempos. Por outro lado, do lado do Activo é visível o enfraquecimento geral do nosso plantel de futebol (Activo Intangível), com o valor contabilistico a desvalorizar 16,9M€ desde Março de 2019 e 22,5M€ face a Junho de 2019. Aliás, o valor actual contabilistico do plantel (66,7M€) é pela primeira vez que me lembre inferior ao défice de exploração anual (sem venda de jogadores) da SAD (cerca de 70M€), o que mesmo considerando que os jogadores da Formação têm um valor residual não deixa de ser absolutamente perturbante. Ainda no Activo, a rúbrica Clientes (valores a receber, até 1 ano) não cresceu na proporção das responsabilidades para com Fornecedores, subindo apenas 2,3M€ face a Junho de 2019 e 10,2M€ versus Março de 2019

 

Olhando para a rúbrica de Clientes é também possível verificar que o Manchester United já só nos deve cerca de 27M€ (de um valor acordado de 55M€), o que contraria aquilo que o jornal O Jogo, citando fontes não identificadas do Sporting, em tempos difundiu, transmitindo que no acordo com o Man U só haveria recebimentos a partir de 1 ano, algo perante o qual logo manifestei a minha estranheza. Outros jornais também haviam deixado a entender que o Manchester não tinha pago nenhuma tranche ainda, ficando até a ideia no ar de que poderia ter incumprido. Enfim, em nome do superior interesse do Sporting não abramos mais o véu numa matéria (mais uma) onde os sócios andam a ser desinformados e/ou a ouvir meias verdades (para ser simpático). 

 

No que diz respeitos aos principais credores do Sporting, para além do Braga (Ruben Amorim, 12,3M€) e Slovan Bratislava (Sporar, 4,75M€), as maiores dívidas são a empresários. De entre estes destaca-se Jorge Mendes e a sua Gestifute com 10,9M€ a receber, seguido da Positionumber do empresário de Bruno Fernandes, com 3,9M€ e da D20 Sports, de Deco, com 2,5M€ a haver. 

 

Em termos de Caixa, o valor dos Depósitos Restritos (para pagamento de VMOCs) continua inexpressivo (623.000 euros), registando-se agora um valor aproximado de 13M€ em depósitos à ordem, o qual temo que seja sugado rapidamente pelo pagamento de salários.

 

Finalmente, olhando para as Entidades Relacionadas, verificamos que a dívida do Sporting à SAD continua a aumentar, saldando-se agora num valor de 16,2M€, mais 11,7M€ do que em junho de 2019 e mais 14,8M€ face a Março de 2019, o que parece indicar que a nossa quotização deve ter descido muito nesta época desportiva. 

 

Em suma, as contas da SAD mostram exactamente o cenário para 2020/21 que eu anteriormente havia indicado, sendo que a maior preocupação reside na forma como se vai cobrir e financiar um défice de exploração anual tão grande, nomeadamente quando vemos o valor do plantel a diminuir e é quase certo que voltaremos a não participar na Champions. Exigem-se cortes nos Custos de Pessoal bem mais significativos, sendo certo que eles deverão tocar exactamente numa maioria de jogadores contratados por Frederico Varandas/Hugo Viana que não têm vindo a provar para lá da folha de pagamentos. Fica, no entanto, a pergunta: como vamos ser competitivos com este tipo de política desportiva que compra banalidade em tanta quantidade que depois nos obriga a vender a qualidade existente? Acresce que, a fazer fé na bitola de Frederico Varandas que consoante as publicações (nacionais e internacionais) indicou que o passe de Bruno Fernandes agora só valeria 10, 20 ou 30 milhões de euros, se prevê uma queda generalizada do valor dos Direitos Económicos dos jogadores devido ao efeito secundário na economia da Covid-19.

27
Mai20

O óbvio ululante


Pedro Azevedo

Conselho Fiscal e Disciplinar deixa sério alerta: "processo de redução de custos não pode ser interrompido e terá de ser reforçado". 

 

Gostaria de perguntar ao Dr Baltazar Pinto a que redução de custos se refere. É que não se pode parar algo que ainda não arrancou. Temo porém que seja fruto de mais um trabalho invisível da Direcção do Dr Varandas (os "célebres" 18 milhões por ano de cortes que "prepararam" a SAD para o advento da Covid-19, referenciados no documento de "visão" estratégica), tão invisível que não se vê nos sucessivos R&C até 31 de Dezembro de 2019. Não se trata só de investir e gastar menos, mas sim de investir e gastar menos e melhor, o que dada a profusão de erros no mercado e falta de aposta numa geração entre os 20 e os 24 anos proveniente da Academia não se me afigura difícil. Aquilo que o CFD deveria ter dito abertamente, elucidando assim devidamente os Sportinguistas, é que o clube foi apanhado na Covid-19 com um défice de exploração antes da venda de jogadores surreal (mais de 70M€), o mais alto da sua história, que os Fornecimentos e Serviços Externos estão igualmente a nível record, o valor do Activo Intangível (plantel) tem vindo a decrescer e a dívida a Fornecedores estava em Dezembro de 2019 nos 57M€, dos quais 51M€ são a pagar num prazo até 1 ano. Isso, sim, seria um serviço prestado aos Sportinguistas: a verdade nua e crua. Porque, se todos souberem onde estamos, mais fácil será reunir consenso sobre o caminho a seguir. Além de que, não é possível determinar um objectivo se dúvidas subsistirem sobre o ponto de partida. Entretanto, passaram 20 meses desde que Frederico Varandas herdou a pasta de José de Sousa Cintra. 

 

P.S. Deixo à consideração do comunidade científica como é que tanto trabalho invisível produz uma visão (estratégica, dizem eles)...

25
Mai20

Os Salteadores da Alma Perdida


Pedro Azevedo

Em cada Sportinguista há um arqueólogo em busca da alma perdida, uma identidade que outrora nos tornou invencíveis e se extraviou algures no inexorável tempo. 

 

A história diz-nos que essa alma foi mais alimentada por vitórias do que propriamente pela força de uma idiossincrasia suficientemente vigorosa que nos unisse. Ora, não ganhando campeonatos de forma consecutiva desde 1954 e não vencendo em ano ímpar a partir de 1953, os Sportinguistas foram perdendo a sua identidade colectiva. O que resta hoje são fragmentos de memórias individuais de grandeza que urge serem colados a fim de formarem um todo que depois de reunido se pretende superior à soma das partes. 

 

Sejamos francos, o Sporting é um enorme clube, mas não está um grande clube. Ainda assim, é muito mais importante ser do que estar, pois isso é o nosso ADN, o que dá sentido à nossa existência em todos os momentos. Nesse sentido, ser Sporting agrega até o verbo que transmite identidade com o substantivo que denomina a nossa tribo. E é pela nossa tribo que devemos começar. O que é um ser do Sporting? Se pensarmos bem, existem demasiados clãs nessa tribo e isso, ao longo dos anos, tem fragmentado o nosso outrora ideário comum. Se não vejamos: já fomos um clube eclético, deixámos de o ser e voltámos a sê-lo, os sócios ora são vistos como sinal de vitalidade ora como um empecilho, há quem queira entregar o futebol a investidores privados, a formação não passa de um slogan tantas vezes apregoado e tão pouco cumprido que mais se assemelha a um placebo destinado a criar um "wishful thinking" no sócio e adepto. E estamos sempre a recomeçar, num sem-propósito, como se de um castigo de Sísifo se tratasse.

 

Ao contrário do que se possa pensar, num clube tantas visões estruturais diferentes não são um sinal de vitalidade. Pelo contrário, são um sinal de fraqueza. Há coisas que não devem ser postas em causa, pois não só confundem as pessoas e atentam contra aquilo que deveria ser a nossa identidade comum como abrem as portas à desagregação e ao radicalismo. É que um clube sem referências está exposto a tudo aquilo que configura o pior da nossa sociedade. E esse é o Sporting dos nossos dias, um clube sem uma Cultura corporativa forte capaz de bloquear determinado tipo de comportamentos, em que o presidente, em vez de doutrinar pelo exemplo e aproximar as pessoas do centro, é ele próprio, por instinto de preservação pessoal, fomentador do maniqueísmo e da guerra de trincheiras que não criou.

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18
Mai20

O meu Regime de Governo


Pedro Azevedo

Nos últimos dias tem-se falado de modelos de regime de governo no Sporting. Antes de mais, enquanto ponto prévio, gostaria de lembrar que a Sporting SAD, sociedade anónima cotada em bolsa, foi criada como forma de potenciar o futebol do clube através de captação de recursos financeiros e de uma gestão focada e profissional, ou seja, embora do ponto de vista formal tenha havido um efectivo spin-off corporativo a lógica que presidiu à criação da SAD não foi a separação do clube em dois, continuando o Sporting a ter modalidades e futebol (ainda que este através da SAD). É importante entendermos isso, pois esta situação é diferente de haver um grupo de empresas individuais que a dado momento, geralmente por motivos fiscais ou simplesmente por consolidação de contas, ficam sobre a alçada de uma holding, uma SGPS, a qual aparece mais tarde. Também seria diferente se o Sporting perdesse a maioria da SAD, situação em que provavelmente só o nome das suas equipas, o símbolo, as riscas verde-e-brancas da camisola e os calções pretos e, eventualmente, o nome do Estádio continuariam como sempre conhecemos, cabendo a uma administração nomeada pelo novo accionista maioritário a gestão da SAD. 

 

No Sporting existem 3 poderes: o poder executivo, personificado ctualmente no Presidente do Conselho Directivo, em 4 vice-presidentes e no restante CD (vogais); o poder "legislativo", que cabe à Assembleia Geral, onde os sócios aprovam Estatutos, elegem ou destituem Direcções, cujos trabalhos são presididos por PMAG e tem ainda 1 vice-presidente e 3 secretários; o poder de fiscalização (ou controlo), representado pelo Conselho Fiscal e Disciplinar, que aprova as contas e instaura processos disciplinares. 

 

Concentrando-nos no poder executivo, no Sporting foram eleitos 11 membros (mínimo 5, máximo 11) para o Conselho Directivo, presidente incluído, e ainda 2 suplentes (neste momento o CD já não pode estatutariamente substituir o 3º membro que se demitiu pelo que ficou reduzido a 10 elementos). O Sporting, como maior accionista da SAD, indica Presidente e vogais para o Conselho de Administração da SAD, sendo que a Holdimo, tendo uma participação qualificada, fez eleger 1 vogal. Até agora o Conselho de Administração era composto por 5 elementos, Presidente e 4 vogais, mas entretanto o Sporting fez aprovar em AG da SAD a alteração de 5 para 7 membros. A SAD tem igualmente uma MAG e um CF.

 

Neste exercício procurei explicar com a linguagem mais acessível possível a organização actual das sociedades. Mas o que me traz aqui é o meu entendimento sobre a forma de governo do Universo Sporting. Por aquilo que expressei no 1º parágrafo, o presidente do clube deve ser o presidente da SAD. Isso só por si não confere um cunho presidencialista ao modelo, e eu gostava de deixar isso claro. Desde logo porque a SAD pode ter um Chief Executive Officer (CEO), ficando o presidente como Chairman, contrabalançando-se assim os poderes, com o CEO a implementar a sua visão e as decisões colegiais do Conselho e o Chairman como salvaguarda dos interesses dos accionistas e, em particular, do accionista maioritário Sporting (deixo aqui claro que o Sporting deve ter sempre a maioria da SAD). No fundo, um modelo onde coabitam a estratégia (CEO) e a táctica (Chairman). Neste caso, geralmente existe formalmente uma Comissão Executiva que é liderada pela CEO (reuniões geralmente semanais), tendo o Chairman a incumbência de presidir ao Conselho de Administração (reuniões mensais). De todo o modo, o meu modelo também não é esse, podendo novamente supor-se um cunho presidencialista. Creio, no entanto, que não será assim. Passo a explicar: sendo presidente e CEO a mesma figura impõe-se a existência de um Chief Operating Officer (COO) - Director Técnico (profissional com vasta esperiência no sector) capaz de optimizar a Formação (visão do presidente/CEO), que irá ajudar à criação de um modelo de negócio-futebol sustentável, possuindo ainda competências de liderança e conhecimentos que lhe permitam superintender Gestão de Activos e Scouting - que ficará a acompanhar mais de perto o negócio futebol (profissional e de formação).

Não esquecer que o orgão é colegial e nele ainda coabitarão a área financeira, jurídica e comercial (todos executivos nesta nova realidade de 7 membros do CA). Para além disso, a existência de uma área de Compliance independente e um Compliance Officer, em estreita ligação ao Conselho Fiscal, irá garantir que as boas práticas de gestão serão asseguradas, nisso incluindo regras e procedimentos de escrutínio de transferências, de prevenção de conflito de interesses e de branqueamento de capitais, etc. Esse é o meu modelo para o Sporting, e creio não poder dizer-se que se trate de um modelo presidencialista lato sensu.

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17
Mai20

SCP vs PES 2000


Pedro Azevedo

Estes tempos mais recentes vieram mostrar à evidência que para a maioria dos sócios o Sporting que interessa é aquele que vai a campo. Pese embora o meu activismo presente, que tem raiz profunda na preocupação que nutro pela perenidade do clube, comungo desde tenra idade desta forma de estar dos meus consócios. 

 

Tanto é assim que às vezes dou por mim a pensar no Universo Sporting (futebol) como o "onze" que semanalmente se apresenta no relvado. Nessa linha de concepção, o sócio é o guardião do clube, preservando-o directamente com a sua militância ou através da Mesa da Assembleia Geral (representa todos os sócios). A linha defensiva é constituída pelo back office (operações), auditoria e controlo interno, sistemas de informação e compliance (e Conselho Fiscal e Disciplinar), a quem cumpre assegurar que a equipa se mantenha em jogo, garantir que a meta definida de regras e procedimentos não é violada e sair para o ataque através do processamento de informação de gestão. Na frente temos o front-office, formado por Estrutura para o futebol, equipa técnica e jogadores, de cujo sucesso vai depender o crescimento do clube em termos de proveitos, nomeadamente a nível de bilhética, merchandising, patrocínios, publicidade e DireitosTV. A linha média é o cérebro da equipa, a zona nevrálgica onde se define a estratégia (política desportiva) que pode ajudar a ganhar ou perder campeonatos, doutrinam-se atitudes comportamentais positivas e baseadas nas razões do bem-maior clube (e não de quem circunstancialmente o serve), convoca-se e fomenta-se a mobilização de sócios (e adeptos) e zela-se por boas práticas de gestão. Os titulares são os membros executivos do Conselho de Administração ou, se quiserem, a Comissão Executiva. A eles cabe definir os pilares estratégicos que vão suportar toda a actividade e os recursos (humanos e materiais) necessários para o fazer. O "Delegado ao jogo", que em sentido literal antes dos jogos reúne com o juíz (da partida), num sentido mais figurativo e ilustrativo da nossa Organização é o departamento jurídico.

 

Esta semana o Jornal Sporting apresentou a nova visão estratégica do Sporting. Para além da interacção com o sócio, que soa um pouco a interacção com o cliente, são mencionados como pilares as Pessoas, Estrutura e Sistemas de suporte, a base, segundo o referido documento, maioritariamente invisível aos sócios que permitirá a optimização do último pilar (interacção com o sócio). Confesso que esta visão me parece pobre e desfasada dos reais problemas do Sporting, os quais me parecem residir na sustentabilidade da política desportiva (modelo económico do negócio futebol) e financeira, Cultura corporativa do clube e interacção não só dos sócios com o clube mas também entre eles e nos Princípios de governo e boas práticas de gestão (SCP). Ora, eu não consigo ver (daí talvez se ter chamado de invisível) nos pilares anunciados a forma como se atingirão objectivos que estejam de acordo com os pergaminhos do clube e garantam a sua perenidade. Aliás, o que me parece é que a famoso folha de Excel que tudo comporta foi substituída pela PlayStation (PES 2000) - os 3 pilares - , tudo se passando num ambiente virtual desconexo com a realidade como presentemente a vemos. Assim sendo, na minha opinião, a possibilidade de os resultados desta visão estratégica virem a revelar-se, também eles, invisíveis aos sócios é muito grande. Lamento, por isso, que se continue a ignorar um conjunto de ideias que visam objectivos concretos e visíveis para todos e que tais ideias não estejam hoje no centro de discussão no clube.

 

P.S. Não posso deixar de lamentar a referência que é feita no referido documento a cortes de massa salarial de cerca de 18 milhões de euros por ano efectuados por esta Direcção e sua contribuição para prevenir a perenidade do clube em cenário de emergência (Covid-19). E porquê? Porque, simplesmente, esses números não têm qualquer correspondência com os R&C conhecidos até Dezembro de 2019, mesmo considerando o efeito das indemnizações pagas (6,5M€ só no 1º Semestre de 2019/20). Aliás, na comparação que no último R&C é feita entre Dezembro de 2019 e Dezembro de 2018, (semestres) a descida nos Custos com Pessoal é inferior a 1M€ (741.000 euros, para ser exacto).

14
Mai20

Os "americanos" à porta de Bagdad


Pedro Azevedo

Se o 13 de Maio nos revelou um novo Pastorinho, a 14 produziu-se o mais recente milagre de multiplicação dos pães. A capa de hoje do Record é um atentado à inteligência de sócios e adeptos do Sporting e a confirmação do não reconhecimento da grave situação actual por quem nos dirige. Só assim se compreende que a SAD do Sporting continue em negação e ofereça a mirífica promessa de sumptuosos jantares no Gambrinus a quem não tem dinheiro para comer, num momento em que os "americanos" já estão às portas de "Bagdad". Uma capa alternativa? Maior défice de sempre de exploração da SAD antes da venda de jogadores, queda acentuada do valor do activo intangível (plantel), Custos Financeiros a subir, rúbrica de Fornecimentos e Serviços Externos e dívida a Fornecedores em níveis históricos, rácio de Custos com Pessoal/Proveitos Ordinários a aproximar-se dos 100% (5º maior de sempre). Já para não falar de uma época desportiva com um dos piores resultados da nossa história. A maior garantia de um caminho virtuoso é sabermos onde estamos. 

 

P.S. A "eficiente gestão de recursos, concretizada através do corte de 18 milhões de euros por ano em massa salarial" - R&C depositados na CMVM: Custos com Pessoal (68.9M€ em 2018/19 vs 73.8M€ em 2017/18; 35.1M€ no 1º Semestre 2019/20 vs 35.8M€ no 1º Semestre 2018/19 vs 37.6M€ no 1º Semestre de 2017/18 vs 31.5M€ no 1º Semestre de 2016/17 vs 23.4M€ no 1º Semestre de 2015/16 vs 12.1M€ no 1º Semestre de 2014/15). Partindo do pressuposto que as contas estão correctas, gostaria assim que me explicassem onde está o corte de 18M€ por ano ("determinante para a capacidade de resposta ao Covid-19") anunciado no Jornal Sporting e no Record no capítulo que diz respeito à consolidação financeira e estratégia desportiva iniciadas em Setembro de 2018. É que uma coisa é o que deveria ter sido feito - curiosamente, em Julho de 2018 escrevi no EnF que os nossos Custos com Pessoal deveriam imediatamente baixar para os 50M€ por ano - , outra é a realidade patente nos Relatórios e Contas da SAD antes da pandemia. No que diz respeito ao clube e quotizações de sócios, o R&C da SAD, referente ao Primeiro Semestre (Dezembro de 2019) de 2019/20, indica que o saldo devedor do clube à SAD aumentou 10.2M€ em apenas 6 meses (para 14.2M€), o que poderá ser uma pista. 

08
Mai20

Trocas de cromos e alfarrabistas


Pedro Azevedo

O futuro próximo do futebol vai assemelhar-se ao meu tempo de menino, dos bancos da escola, onde para completar as cadernetas de cromos trocávamos os repetidos entre os colegas. Ainda assim, ficavam sempre a faltar dois ou três cromos mais difíceis que, caso o mesada assim o permitisse, só uma visita ao alfarrabista permitiria colmatar (comprar carteirinhas de cromos não era solução, por ser caro, originar mais repetidos e não dar garantia alguma de solução do problema). 

 

O caso do Sporting será paradigmático disso. Com excesso de jogadores que não fazem a diferença, todos muito iguais entre si, e com uma necessidade imperiosa de baixar os custos do plantel, há muitos "repetidos" por colocar e um ou outro "cromo" por adquirir que complemente o que já existe na nossa colecção (boas compras anteriores e aqueles "cromos" gratuitos - Formação - que já vieram com a caderneta). Ir ao mercado comprar de novo por grosso (ou pescar de arrastão) é proibitivo, pelo que o mais certo é este(s) último(s) ter(em) de ser pescado(s) à linha no "alfarrabista". Todavia, recordo sempre aquela troca com o Galatasaray em que cedemos o Mpenza, o Spehar e o Horvath e fomos buscar o Jardel. Que esse seja o exemplo a seguir.

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07
Mai20

Pergunta a Frederico Varandas


Pedro Azevedo

Segundo o que declarou em entrevista, Bruno Fernandes foi vendido por 65 milhões de euros (sic) e hoje valeria muito menos (20, 30 milhões...), narrativa que faz de si uma espécie de oráculo da catástrofe, capaz de antecipar e prever a ocorrência da Covid-19, tudo, certamente, mérito da sua gestão e nada atribuível ao factor sorte (que aceito também ser importante e não menosprezo) e a necessidades de tesouraria ou de prencher um défice de exploração (sem venda de jogadores) substancial. Nessa mesma linha de pensamento, atendendo a que na sua gerência o senhor gastou cerca de 50 milhões de euros na compra de 15 jogadores, a que acrescem salários anuais que decorrem da duração de cada contrato, perfazendo um investimento total que não andará longe dos 100 milhões de euros, gostaria de lhe perguntar quanto vale hoje esse investimento? 20, 30 milhões de euros? E, já agora, qual foi o custo de oportunidade de não ter havido aposta em mais jovens jogadores, tais como Domingos Duarte, Matheus Pereira, Mama Baldé (oferecido) ou Matheus Nunes (aquele que o senhor inclui num lote de jogadores com 17/18 anos e já completou 21 anos)? E dou de barato a compra de Ruben Amorim por 10 milhões de euros (mais 3 milhões de euros de salários anuais, segundo foi noticiado), treze dias antes da declaração do Estado de Emergência e menos de 1 semana antes da paragem da Primeira Liga, o que para um oráculo convenhamos que não foi uma grande profecia de curto-prazo. Venha então a tão propalada aposta na Formação (que apoio totalmente e espero não estar dependente nunca de conjunturas e ser estratégica). Pena é a qualidade superlativa que melhor a permitiria enquadrar já praticamente não estar entre nós, excepção feita a Mathieu e Acuña, após desnecessárias aquisições no mercado (que objectivamente não fazem a diferença face a jogadores da nossa Academia) nos terem obrigado a vender os melhores jogadores. Porque o Sporting nasceu para ganhar (tal como o Manchester United que contratou Bruno), não para ser um "trader" no mercado de jogadores de futebol. E ir ao mercado tem de ser cirúrgico (de cirurgião plástico) e obrigatoriamente significar acrescentar qualidade. Qualidade, não banalidade. 

 

P.S. Segundo comunicação oficial, Bruno Fernandes foi vendido por 55 milhões de euros mais cinco objectivos específicos de cinco milhões cada. Foi ainda paga uma comissão de 10% e há divergência de opinião sobre se a Sampdoria tem direito (ou não) a 10% do valor da transferência. 

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06
Mai20

Problemas que são soluções


Pedro Azevedo

Frederico Varandas vê um problema na previsível diminuição do valor das transferências (entrevista de hoje à SIC), porque estas actualmente representam cerca de 50% das receitas das SAD (como se isso fosse um modelo sustentável...). Ora, eu vejo isso como uma solução divina, na medida em que se o nosso presidente não tem a capacidade de fazer aquilo que tem de ser feito, então que as circunstâncias o obriguem a fazê-lo. A Sporting SAD não deve ser uma trader de jogadores, ela é tão só um instrumento criado por um clube que nasceu para ganhar. Para que tal aconteça e seja merecedor do lema do seu fundador - "tão grande como os maiores da Europa" - nada melhor do que um "back to basics". O clube tem de aprender a optimizar a sua Formação, formar uma equipa competitiva com recurso anual a 2-3 jogadores externos que tenham um impacto imediato, eliminar os desperdícios em banalidade e reorganizar-se para que daqui a 2-3 anos possa estar em condições de lutar de igual para igual com os outros 2 grandes. Algo que, aliás, já fará com 2 anos de atraso, a partir do momento em que ficou claro que estaria fora da Champions. Essa é a verdade que os Sportinguistas precisam de ouvir. E, já agora, citando Dadá Maravilha, um dos 5 avançados brasileiros com mais de 1000 golos na carreira, "não me venham com a problemática que eu tenha a solucionática". Tenham juízo! 

05
Mai20

Opinião: Nuno Saraiva


Pedro Azevedo

Num artigo de opinião no Record, Nuno Saraiva deixa algumas importantes pistas para o futuro. Aqui ficam excertos das principais ideias do nosso antigo director de comunicação:

 

  • "Há um único caminho possível em matéria de política desportiva e uma única estratégia de comunicação aceitável para enfrentar os próximos anos";
  • "A Formação do Sporting, na próxima época, tem de ser encarada por todos como uma oportunidade e nao como uma fatalidade";
  • "Mesmo não havendo petróleo, há talento em Alcochete. Se não apostarmos nele, jamais o conseguiremos comprovar";
  • "Em nossa casa, ou espalhados pelo mundo, temos ovos para somar à omelete de experiência de outros";
  • "Jogadores como Luís Maximiano (hoje titular indiscutível), João Palhinha, Francisco Geraldes, Daniel Bragança, Ivanildo Fernandes, Diogo Sousa, Rafael Barbosa, Leonardo Ruiz, Eduardo Quaresma, Gonçalo Inácio, Nuno Mendes, Matheus Nunes, Dimitar Mitrovski, Joelson Fernandes, Diogo Brás, Pedro Mendes ou Pedro Marques têm de ser vistos como o nosso investimento e os nossos maiores reforços";
  • "É fundamental regressar ao tempo pré-Academia, em que os miúdos eram bem tratados no centro de estágio que existia por baixo das bancadas do velhinho e saudoso Estádio José Alvalade, e em que os treinos aconteciam no pelado. Nesse tempo todos queriam jogar no Sporting e foi dessas fornadas que saíram os Cristianos, os Figos, os Futres, os Quaresmas ou os Nanis";
  • "Temos de voltar a formar homens e atletas de excepção. (...) Do que precisamos é de ter novos Aurélios";
  • "Seja quem for Presidente do Sporting Clube de Portugal não pode seguir uma política de comunicação que sirva para iludir e enganar os sócios e adeptos, com frases feitas e chavões mobilizadores. Não! O que é preciso, repito, é ter a coragem de falar VERDADE, por mais dura e dolorosa que ela seja";
  • "Aquilo que pode e deve ser prometido é trabalho, empenho, compromisso e esforço para atingir um objectivo que é o único que, realisticamente, pode ser atingido: assegurar um lugar na edição de 2021/22 da Champions";
  • "(...) Isto é o princípio de um caminho. Porque eu acredito que este clube é viável e que tem futuro".

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25
Abr20

Sporting no fio da navalha


Pedro Azevedo

Anda muita gente a viver da ilusão de ajudas estatais a pessoas e empresas que se expressarão pela emissão de dívida. O problema é que se as economias europeias não crescerem rapidamente, de uma forma que permita absorver o valor da dívida emitida, então os impostos vão continuar a crescer (a alternativa é a inflacção e as altas taxas de juro), reduzindo assim o valor da poupança. A dificuldade de entendimento europeu quanto à emissão dos Coronabonds (Eurobonds europeus de rating AAA) também não ajuda, na medida em que não havendo entendimento cada país ficará por sua conta e risco, ou seja, entregue ao seu rating soberano. Nesse sentido, apesar das compras de dívida da zona euro protagonizadas até agora pelo BCE (71 mil milhões de euros), os juros da dívida portuguesa a 10 anos já subiram cerca de 0,8% desde que começou a pandemia, ficando à consideração do Leitor quais seriam os níveis actuais da mesma caso o banco central europeu não estivesse a intervir no mercado.

 

Ora, é perante este condicionante externa ao seu negócio que o Sporting terá de viver nos próximos tempos, sabendo que qualquer emissão de obrigações terá um prémio de risco muito elevado e que dada a conjuntura não é de todo de esperar qualquer alívio da carga fiscal que incide sobre as remunerações dos jogadores de futebol, carga essa que ao ser uma das mais elevadas da Europa constitui um factor de desvantagem competitiva face a clubes de outras ligas. Mais, o Sporting chega a esta crise sanitária numa situação já crítica, com um défice de exploração anual praticamente equivalente ao valor do seu plantel, um desequilíbrio negativo muito grande entre custos e proveitos e amortizações de direitos económicos e custos financeiros a subirem, tudo produto de uma política desportiva cheia de equívocos e preconceitos. Acresce que será mais difícil no actual cenário anteciparem-se receitas de direitos de transmissões televisivas, não só por não haver jogos como também pelo custo financeiro associado a essa operação de factoring. 

 

Perante este cenário, a um sócio cabem duas opções: ou continua a deixar-se embalar por aquilo que uma CS desportiva muito pouco rigorosa na análise dos números vai difundindo e que quase se confunde com propaganda, ou deve exigir acções que vão ao encontro da redução substancial de despesa que há mais de 1 ano venho aqui dando como um imperativo, o que no actual contexto acredito que tenha de passar por um corte de cerca de 40 milhões de euros, entre Custos com Pessoal (actualmente em 68,5M€), Fornecimentos e Serviços Externos (14,6M€ em apenas 1 semestre de 19/20, nível record), Amortizações (perto de 30 milhões de euros) e Custos Financeiros (menos pressão de antecipação de receitas deve ajudar a limitar um valor de 7,7 milhões em apenas 1 semestre) e por uma austeridade na janela de mercado que contraste fortemente com a absoluta inconsciência das 15 contratações (quem escolheu estes jogadores e com que critérios?) definidas como cirúrgicas executadas pelo actual executivo em apenas 1 ano. E deixemo-nos de politiquices, Bruno Carvalho está lá atrás no passado e por muito que ainda sonhe ser uma solução não deve ser chamado à colação por antis ou prós como forma de sabotar a discussão sobre o óbvio ululante da actual situação dramática do Sporting que é o que deve estar no nosso foco. É hora de pensarmos primeiramente no Sporting e de fazermos aquilo que tem de ser feito. Pelo Sporting! Só assim poderemos em 2 ou 3 anos estar de novo aptos a lutar com os nossos rivais. Caso contrário, será o caos para o qual há tanto tempo venho aqui alertando. E neste momento as "odds" estão mais a favor deste. Por isso, aqui fica o meu último alerta. 

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16
Abr20

O canário na mina de carvão


Pedro Azevedo

Um velho costume dos mineiros consistia em transportar um canário numa gaiola para dentro de uma mina como forma de monitorização dos níveis de monóxido de carbono. Este sinal de alerta, embora muitas vezes radical de uma forma dramática para a pobre ave, permitia aos mineiros retirarem-se atempadamente perante um perigo iminente.

 

No Sporting, o canário na mina do carvão foi o défice de exploração da SAD. Mais, os sinais de ar rarefeito tornaram-se claros a partir do momento em que o valor do activo intangível (cotação do plantel) se aproximou vertiginosamente do prejuízo anual sem vendas de jogadores. 

 

Ontem, os sócios e adeptos do Sporting ficaram a saber que a SAD comprou um treinador no dia 5 de Março e não honrou o compromisso de pagamento de uma prestação ao clube vendedor a 6 de Março (dia seguinte). Esse treinador esteve no banco no dia 8 de Março, liderando oficiosamente a nossa equipa no jogo contra o Desportivo de Aves. É certo que mais tarde, a 18, foi anunciado o Estado de Emergência e isso até poderá ser apresentado como justificação para o não pagamento da moratória dessa primeira prestação de dívida que venceu no final desse mês, mas o que é que este incumprimento leonino (associado a outras medidas recentes) nos diz?

 

Bom, parece-me incontornável que isto vem corroborar o que escrevi aqui e aqui. O Sporting precisava de uma dieta em que a perda efectiva de peso resultasse da queima de gorduras, mantendo-se ou reforçando-se a estrutura muscular (jogadores de top). Em vez disso, o que aconteceu neste último ano e meio foi que o peso manteve-se, sendo que o músculo definhou (podia ter sido reforçado com fibras mais jovens) e as gorduras aumentaram. Em consequência disso, a nossa tonicidade muscular enfraqueceu-se, a flexibilidade diminuiu e as gorduras trouxeram problemas acrescidos de circulação que ameaçam condicionar a mobilidade e mesmo  pôr termo à nossa vida. 

 

Isto para mim é tão evidente que me custa a crer que não seja visível para todos. Entretanto, o tempo passa, o que deve ser feito permanece adiado e o clube/SAD continua em queda livre (o abismo já ficou lá atrás). A próxima paragem (e última) será o chão, uma aterragem forte ("hard landing") e desordenada, perfeitamente evitável se o bom senso tivesse prevalecido a partir do momento em que deixámos de nos qualificar para a Champions, e que se deverá materializar no momento em que deixarmos de conseguir cumprir com os compromissos salariais com o plantel. Alguém de boa fé, ou que saiba fazer contas, acreditará estar esse cenário longe no tempo? Mais do que nunca, o Sporting precisa de racionalidade, equilíbrio e bom senso.

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