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Castigo Máximo

De forma colocada, de paradinha, ou até mesmo à Panenka ou Cruijff, marcaremos aqui a actualidade leonina. Analiticamente ou com recurso ao humor, dentro ou fora da caixa, seremos SPORTING sempre.

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Castigo Máximo

09
Jul20

Ped Talks

Sustentabilidade


Pedro Azevedo

O futebol, pese a sua idiossincrasia, do ponto-de-vista da gestão tem semelhanças com outros negócios, outras indústrias. Veja-se o caso da indústria farmacêutica: a maioria dos recursos são alocados a R&D ("research&development", pesquisa e desenvolvimento). Ora, o modelo de sustentabilidade que preconizo para o Sporting, que assenta na Formação, pressupõe o necessário investimento nesses vectores de crescimento como forma de obtenção de rendimento desportivo e, simultaneamente, resultados financeiros. Pesquisa é encontrar desde cedo um conjunto de jogadores muito jovens com algo de distintivo, um dom diferenciador, que possam integrar as nossas escolinhas/escalão de infantis. Para isso, precisaremos de técnicos com especiais características de detecção de talento. César Nascimento ou Osvaldo Silva eram homens com uma sensibilidade especial para isso e, literalmente, fizeram escola. Adicionalmente, tem de se criar uma base alargada de contactos, de forma a que se possa chegar primeiro. Nesse processo, uma boa rede de olheiros é necessária. A utilização de antigos jogadores que vivam nos diversos distritos do país, o aproveitamento do conhecimento no terreno dos núcleos regionais e a informação proveniente das várias escolinhas (franchisadas) do clube é essencial. Detectado o talento, segue-se o contacto com o jovem e seus pais. É necessário convencer os progenitores de que o Sporting é a melhor opção para o futuro do seu filho. Não é de ânimo leve que um pai entrega um filho a um clube, principalmente quando o agregado familiar vive muito longe de Alcochete. Há a questão dos estudos, a dor do afastamento para quem vive longe, a questão da mobilidade para quem está mais próximo, a escolha do melhor clube. O Senhor Aurélio Pereira sempre se destacou pelas garantias que oferecia aos pais, capacidade de persuasão e sentido de responsabilidade, para além das suas capacidades organizativas e dons de prospecção de talento. Certamente tem feito escola, mas o Sporting tem vindo a atrasar-se face à concorrência essecialmente devido à escassez de recursos alocados aos olheiros e rede de prospecção, mas também devido ao isolamento de Alcochete face à rede de transportes. Enquanto o Seixal está a 15 minutos de barco de Lisboa, o acesso a Alcochete é bem mais complicado. Menos mal, finalmente parece haver uma aposta nos jovens na equipa principal, algo que poderá trazer benefícios ao clube também por via de uma alteração da percepção que os pais terão sobre as oportunidades que serão dadas aos seus filhos de virem a jogar pela equipa principal.

 

Bem sei que a primeira lei económica enuncia que os recursos são escassos, mas é exactamente por isso que se devem estabelecer estratégias de gestão desses recursos. Se há investimento que possa ter elevado retorno é o efectuado na Formação. Temos de investir para podermos detectar primeiro. Por outro lado, há que pensar noutras opções para além de Alcochete. Este é um local físico (os terrenos, inclusivé, ter-se-ão valorizado com a perspectiva do aeroporto e procura imobiliária geral), importante é a propriedade intelectual que temos nos nossos quadros, pelo que me agradaria uma solução alternativa eficiente do ponto-de-vista de transportes e escolas, que não roubasse tanto tempo aos jovens e suas famílias.

 

Adicionalmente, cumprida a fase da pesquisa, entramos no Desenvolvimento. O Sporting tem de ter um conjunto de técnicos com capacidade formadora, tanto a nível futebolistico como humano. A Cultura Sporting começa aqui. Nas atitudes, nos comportamentos, na divulgação do que é o Sporting, a sua história, os seus heróis, os valores do clube. O rendimento escolar também deve ser monitorizado regularmente. Entrando na questão desportiva, é fundamental que haja um plano de desenvolvimento por jogador. Que passe pela componente física (uma previsão de crescimento pode dar dicas sobre a posição a ocupar futuramente no terreno), táctica (só nos escalões competitivos) e técnica. Nesta última vertente, verificamos que poucos jovens chegam a idade adulta com boa técnica de remate, com o pé ou de cabeça. É mais vulgar vermos aparecer jogadores com velocidade e capacidade de finta, com recepção orientada e passe, mas bons rematadores escasseiam. Existem exercícios específicos que visam melhorar o desempenho de remate, seja com os pés ou a cabeça. A correcta orientação do corpo e a distância do pé para a bola saem beneficiados dos conhecimentos existentes sobre física, exercícios de foot-volley que estimulem o último toque de cabeça (de cima para baixo, junto à rede) ajudarão a aprimorar a técnica do cabeceamento (popular na escola do Ajax), pelo que haverá, certamente, trabalho a desenvolver nessa área. Mais uma vez, é curial dotar recursos. Precisamos dos melhores técnicos, dos melhores formadores e temos de reforçar essa equipa e não estar permanentemente a perder referências para o nosso rival de Lisboa.

 

Não nos podemos esquecer que o Sporting é um clube, pelo que a prioridade deve ser dada ao desempenho desportivo. Nesse sentido, a filosofia deve ser formar para ganhar e não formar para vender. Se tivermos custos controlados, o que advirá de uma aposta na Formação, a pressão sobre a venda será muito menor, pelo que o clube só terá de vender mediante uma vantagem considerável para si e para o jogador.

 

Olhando para o nosso R&C e desde a entrada em cena do contrato com a NOS verificamos que o valor das nossas Vendas e Prestação de Serviços andará actualmente à volta dos 75 milhões de euros. Ultimamente a entrada na Champions tem-se tornado mais difícil dada a descida no ranking da UEFA de Portugal. Todavia no final da próxima época voltarão a qualificar-se automaticamente dois clubes portugueses para a fase de grupos da Champions, havendo ainda a possibilidade de um terceiro clube se qualificar caso ultrapasse duas eliminatórias. Ainda assim não deveremos em termos orçamentais dar por adquirida a entrada na Champions, pelo que os custos devem por uma questão de prudência ser indexados apenas à participação na Liga Europa. Assim, considerando 75 milhões como o total dos Proveitos, discriminando teríamos cerca de 25 milhões de DireitosTV, 15 milhões de bilheteira e bilhetes de época, 15 milhões de publicidade e patrocínios e 10 milhões como receitas de distribuição da Loja Verde e outros e 10 milhões da Liga Europa como principais itens. De seguida, indexaria os Custos Operacionais aos Proveitos Operacionais, adoptando uma política de Resultado Operacional ZERO. Atendendo a que gastamos cerca de 30 milhões anuais em Fornecimentos e Serviços Externos (FSE), mais 5 milhões são consumidos em Provisões e cerca de 70 milhões são gastos em Custos com Pessoal, torna-se claro que teremos de apertar o cinto. Deste modo proponho um corte nos FSEs para 20 milhões e uma descida dos Custos com Pessoal para 45 milhões, que se juntariam a custos de mercadorias vendidas e depreciações de cerca de 10 milhões. Este valor de Custos com Pessoal parecendo baixo, ainda assim estaria em linha com o valor gasto na melhor época de Jorge Jesus no Sporting (15/16, 2º lugar, 48,8 milhões) e quase o dobro do que foi gasto no tempo de Leonardo Jardim (2º lugar, 25 milhões) ou Marco Silva (3º lugar, 25,1 milhões). Estou certo de que com a eliminação da recorrente redundância na contratação de jogadores em quantidade, que implicam investimento elevado (50 milhões num ano) e aumentam os custos salariais, bem como com uma maior aposta na Formação (no seu primeiro contrato, os jovens usufruem de uma retribuição relativamente baixa), a poupança face à extravagância que foi o custo anual incorrido nestas últimas 3 épocas nos permitirá encaixar os Custos com Pessoal num patamar de Sustentabilidade, sem prejuízo de continuarmos competitivos (não reduziria os custos com as modalidades). Assim, regressariam alguns dos jogadores emprestados, pelo que só iríamos ao mercado buscar 2-3 jogadores de qualidade indiscutível (proponho até que estatutariamente haja um limite ao número de contratações, o que não só nos faria poupar recursos financeiros como promoveria as compras em qualidade em vez de aquisições por catálogo e a grosso). Teremos de fazer mais, mas principalmente melhor, com o orçamento que temos, ainda assim, repito, quase o dobro do disponibilizado a Leonardo Jardim, técnico que se classificou em segundo lugar no campeonato nacional. Partindo de uma Resultado Operacional zero, e mesmo contando com um valor de amortizações anuais (15/20 milhões) do plantel e custos financeiros que têm vindo a subir, seria possível a obtenção de consistentes resultados de exercício positivos, recorrendo a alguma venda quando não atingido o objectivo da Champions, pelo menos até que não se consiga elevar os Proveitos provenientes das vendas de gamebox e do merchandising das lojas do clube. Com esta política e também afectando parte dos rendimentos anuais do contrato da NOS, estou convencido de que se conseguiria uma redução do Passivo em cerca de 25% bem como a recompra total das VMOCs, objectivos que seriam materializados nos próximos 4 anos.  

 

Uma Sociedade com este tipo de performance financeira (e, estou em crer, também desportiva) será altamente atractiva para investidores. Defendo que o Sporting deve ter uma boa relação com todos os stakeholders, mas também que deve aumentar ao máximo a sua participação por via da recompra das VMOCs. Para a Holdimo, entre ter 30% da actual realidade ou ter 10% de uma sociedade bem gerida e com resultados de exploração interessantes, certamente seria mais vantajosa a segunda opção. Estas coisas devem ser conversadas, olhos nos olhos, numa relação que se pretende sadia entre as partes, mas sempre tendo em consideração o superior interesse do Sporting Clube de Portugal.

 

Adicionalmente, é para mim importante que o Sporting seja visto como um clube que aplica boas práticas e transparente, pelo que gostaria de erradicar todo o ruído históricamente existente à volta das transferências de jogadores e credibilidade de entidades que se relacionem com o clube. Assim, constituiria um Comité de Compliance, independente, composto por personalidades com provas dadas, que pudesse analisar "in loco" todas essas questões (que só chegam ao Conselho Fiscal e Disciplinar mais tarde), emitir o seu parecer e as suas recomendações e inclusivé ter o poder de veto em determinadas negociações. Para além disso, caberia a esse Comité rever todo o tipo de procedimentos existentes no clube, códigos de conduta (colaboradores, sócios, claques) e propor medidas que ajudem à transformação do futebol português (código de ética do agente desportivo...), algo que tenho vindo a abordar em Posts anteriores.

 

Penso que a visão para o clube e para a SAD deve ser comum. Por isso, entende que o presidente do clube deve, também, ser o presidente da SAD. Com a criação de orgãos que vão reforçar a transparência da(s) instituição(ões), julgo que ficam asseguradas as condições para que tudo corra pela normalidade. Adicionalmente, proporia em Assembleia Geral uma limitação de mandatos do presidente do clube a 2 mandatos e uma maioria absoluta como condição necessária para eleger um presidente (hipótese de uma 2ª volta). Com isso pretenderia evitar o sempre problemático apego ao poder e estimularia o trabalho em equipa e, correndo bem os mandatos, a preparação de novas lideranças, sujeitas obviamente ao escrutínio dos sócios. Por outro lado, uma maioria absoluta daria a um presidente outras condições de governabilidade. Um clube onde haja muita dispersão de votos é um clube fragilizado. Gostaria também que fosse claro que não me revejo na forma como sucessivos presidentes veem ideias diferentes. O clube é de todos e quem lidera "está" presidente, não "é" presidente. Defendo um clube renascentista, em que fluam as ideias e a participação dos sócios. Nesse sentido, convidaria todos os candidatos eleitorais, bem como profissionais que efectivamente se destaquem pela sua competência e seriedade em diversos sectores de actividade, para um Conselho Consultivo que se reuniria com uma periodicidade trimestral (igual à publicação das contas). A ideia seria envolver mais pessoas num bem que é comum, de todos, de forma a haver uma efectiva representatividade do Universo Leonino, procurando também trazer para o seio do clube sangue novo

 

O Sporting precisa de maiores proveitos e entendo como importante a dinamização dos núcleos nesse sentido. Estes são um bom canal de vendas (para além da bilhética) e potenciadores de negócios para o clube. Estão nas regiões e devem estar ligados ao tecido económico das mesmas. Poderão servir para aumentar o número de associados, incrementar as vendas de produtos e serviços do clube e como polo aglutinador de patrocinadores para o clube através do conhecimento das forças vivas da região e suas necessidades de promoção das marcas. Deveriam ter Promotores comerciais, pagos à comissão, na venda de produtos/serviços, num modelo que poderia atribuir um "fee" maior ao núcleo, ficando estes responsáveis pelo pagamento dos comerciais, ou um "fee" menor, assumindo o Sporting os compromissos com esses comerciais. Gostaria que um dia nos fosse mostrada uma discriminação dos proveitos obtidos na Loja Verde, Rua Augusta, "on-line sales" e outros canais, de forma a perceber de que forma se podem melhorar as vendas nos diversos canais de distribuição. Nos escrutínios eleitorais, os sócios espalhados pelo país poderiam votar directamente num núcleo próximo da sua residência (haveria um pré-determinado número de núcleos envolvidos no processo eleitoral), recenseando-se junto deste para o efeito. Um voto electrónico presencial, com delegados das várias listas presentes, observadas as necessárias garantias de fiabilidade e integridade do sistema. 

 

Gostaria que o Conselho Directivo do clube tivesse um Pelouro da Juventude. Para quem não pratica desporto federado no clube e é jovem, a oferta é pouco mais do que umas idas ao estádio ou pavilhão para apoiar as equipas do clube. A juventude não são só as claques (muitos deles já avôs) e temos de estimulá-los. Olhando para as novas tendências e para a emergência dos desportos radicais, o Sporting poderia abrir as portas para quem se quisesse iniciar em modalidades como o kite-surf, escalada, paraquedismo, à semelhança do já ocorrido com o surf (também alvo de proposta minha em Julho de 2018), actividades pagas e com um custo mais baixo para novos associados, iniciativa que creio iria contribuir para chegarmos a mais sócios e mais cedo. Adicionalmente, e em conjunto com a Fundação Sporting, estimularia programas de voluntariado para jovens, em acções de responsabilidade social.

 

Em relação à relação do clube com os seus sócios, proporia o seguinte:

  •  CRM Sporting: os sócios têm diferentes competências, trabalham em diferentes sectores de actividade, têm skills que podem ser úteis ao clube e à sua Direcção. A partir do momento em que é extinto o Conselho Leonino, ainda mais importante é explorar o conhecimento que estes sócios têm sobre matérias específicas, podendo e devendo a Direcção pedir-lhes apoio na implementação de certos projectos ou, simplesmente, via algum conselho que possa ser dado, sempre em complemento das equipas de colaboradores do Sporting. Para que a Direcção possa conhecer melhor os seus sócios tem de promover um novo cadastramento dos mesmos (os dados preenchidos aquando da adesão são insuficientes). Proponho que se olhe para as melhores práticas da banca, a qual tem hoje em dia um formulário obrigatório denominado Know Your Customer (KYC), que inclui dados complementares (profissionais e áreas de interesse). Depois é adaptá-lo à relação entre um clube e seus sócios (os dados patrimoniais já seriam talvez intrusivos) e lançá-los numa plataforma CRM. No passado, criei uma de raíz através do Microsoft Dynamics, a custo muito baixo. Outro aspecto relevante é esta ferramenta também permitir fazer uma segmentação dos sócios, por "bucket" etário, geografia, profissão, interesses, etc, adaptando a nossa oferta de produtos/serviços a cada segmento. Preocupação que tenho nesta matéria: Protecção de dados. Associado ao CRM, geralmente existem diferentes níveis de prioridade de acesso aos dados do cliente/sócio. Alguns dados deveriam permanecer confidenciais para todos os colaboradores e só poderiam ser acedidos pelo Conselho Directivo/Conselho de Administração e pelo Director de Marketing. Tenho um exemplo muito desagradável no passado, com outra Direcção, quando, através de um Contact Center, uma determinada companhia de seguros começou a ligar-me diariamente e às horas mais impróprias (durante reuniões e/ou à hora do jantar) no sentido de que lhes comprasse um  determinado produto. Isto durou meses - todos os dias ligavam-me pessoas diferentes - apesar de, desde o início, ter referido não estar interessado. Quando lhes perguntei como tinham obtido os meus dados referiram-me que o Sporting lhes tinha vendido a base de dados dos seus sócios. Fiquei indignado é só não tomei uma providência por ser o meu clube do coração (já não me recordo - sou sócio há 40 anos - se aquando da filiação havia algum campo que permitisse a transmissão de dados, mas sendo eu menor na altura duvido que isso fosse legalmente permitido). 
  •  Provedor do Sócio/Secretário Geral: não sei se existe; no site, em lugar de destaque, não consta. Como podem os sócios encaminhar sugestões para o clube? Ou queixas sobre um determinado abuso por parte do clube? Seria importante, em ambiente fechado ou aberto a outros sócios, os sócios terem um espaço onde pudessem apresentar sugestões de melhoria de determinados serviços ou ideias, visões, para o futuro do clube. O tipo de conteúdo é diferente de uma Linha de Apoio, pelo que deveria haver um canal próprio, "on line", criado para o efeito.  
  • Sócios - iniciativa Glória do mês: iniciativa que visaria homenagear mensalmente um atleta que pelo seu palmarés e comportamento social tenha sido uma referência dos valores que apregoamos. Do futebol ao atletismo, do hóquei ao basquetebol, do andebol ao futsal e restantes modalidades seria prestada homenagem a essas figuras, o que permitiria aos mais jovens tomar consciência de quem foram essas pessoas e aos mais antigos recordá-las com saudade. Armando Marques (tiro), vice-campeão olímpico (quem conhece?), Chana (hóquei, campeão do mundo, para mim, ainda melhor que Livramento, quem conhece?), Rita Villas-Boas (trampolins, vários títulos, quem conhece?). Isso permitiria às pessoas, durante esse mês, tomar contacto com a história desse atleta e da sua modalidade, com peças na SportingTV, jornal do Sporting, Site do clube e iniciativas próprias no Estádio José Alvalade e no Pavilhão João Rocha antes dos jogos das nossas equipas, reforçando o orgulho de ser Sporting e o "awareness" sobre uma modalidade específica.  
  • Stock-out Loja Verde: mensalmente, haveria um dia com preços bastante mais baixos, com colecções "retro" de outras épocas, vendidas a preço muito acessível. 
  • Dia de Sporting: trabalho de pré-época, de conjugação dos calendários dos jogos no Pavilhão com os jogos no Estádio, permitindo maior afluência de público, envolvendo famílias. Criação do Pack Dia do Sporting, de bilhete único para utilizar no estádio e pavilhão, no mesmo dia. 
  • Sócio do mês: em todos os jogos em Alvalade, o Conselho Directivo (por mérito ou por sorteio, critério a definir) escolheria alguns sócios, os quais teriam direito a assistir aos jogos em Alvalade com a sua família (4 pessoas, p.e.), entrar em campo com as equipas, dar um pontapé de saída simbólico, receber uma bola autografada por todos os jogadores e treinadores, efectuar uma visita guiada a Academia e Museu, participar nas homenagens ao atleta do mês (Glória), entrevistas a SportingTV e Jornal do clube dando conta da sua experiência de envolvimento com o clube. Nota: poucos sócios reunem condições para terem a familia com eles nos jogos durante toda a época. Só aqui em casa somos cinco, pelo que se torna incomportavel caso não queiramos naturalmente discriminar qualquer dos filhos. 
  • Colecção de cromos GLÓRIAS do SPORTING: uma colecção de cromos digital (com um chip que possa ser lido em aplicativo) com os craques de todos os tempos do nosso clube e vendida na Loja Verde;
  • Site do Sporting: carece de urgente reformulação. Paupérrimo em termos de conteúdos e da sua actualização (procurar as equipas de Formação é um exercício surrealista). É muito pobre, tem muito poucas referências à nossa história e à dos nossos atletas e é pouco funcional e interactivo (a não ser para pagamentos de quotas ou gamebox). Aqui há tempos, um nosso comentador (JHC) deu conta de um site brasileiro, "Esquadrão Imortal", que faz mais jus à carreira de Peyroteo e dos 5 Violinos do que qualquer publicação leonina (exceptuando os livros de Fernando Correia). No mês dedicado a um atleta, poderiam ser incluídos no site peças diárias sobre todos os relevantes atletas dessa modalidade onde o homenageado se destacou. 

 

Há muita a fazer a nível de merchandising do clube. O merchandising é um elemento essencial na afirmação de uma marca. Na minha opinião, não faz sentido o Sporting abrir uma loja na Rua Augusta, de dimensão bem mais reduzida do que a que o Benfica tem na mesma rua, apenas dois quarteirões abaixo. Aquilo que deveria ser considerado como muito positivo – abertura de uma loja numa zona com enorme circulação de pessoas, muitas delas de cidadania estrangeira, aspecto importante na internacionalização da marca – acaba por ficar indelevelmente marcado pela comparação pela negativa face a um rival, algo facilmente percepcionado por qualquer transeunte e que põe em causa a imagem do Sporting como a maior potência desportiva nacional. Se queriam competir na mesma zona não poderiam ter arranjado um espaço pelo menos de dimensões idênticas às do rival? Estas coisas têm de estar integradas com a estratégia de afirmação do clube e serem transversais a todos os pelouros atribuídos no CD/CA. Outro aspecto que tem vindo a ser negligenciado: os estágios de pré-época na Suiça não têm sido aproveitados para divulgar a nossa marca internacionalmente, nem para satisfazer a procura dos emigrantes portugueses. Por incrível que pareça, o Sporting não transportou nenhum material de merchandising consigo nestas viagens onde foi visível a presença de vários emigrantes com camisolas desactualizadas. Dado que a equipa actuou em diversas cidades suíças, porque é que o Sporting não fez deslocar um camião itinerante da Loja Verde? O mesmo se aplica aos nossos jogos fora de casa, em Portugal, que também não costumam ter a presença de qualquer merchandising do clube, algo que acaba por ser um sonho para a contrafacção. Gostaria de abrir mais lojas do clube em diversas zonas geográficas do país. Não podemos pensar no universo de sócios apenas nos momentos eleitorais, temos de pensar primeiro nos 3-3,5 milhões de adeptos espalhados pelo país e dotá-los de oferta do clube.

 

(Vou continuar a publicar aqui as minhas ideias para o clube. Gosto de transparência e penso que as pessoas devem ser informadas sobre as intenções de quem apresenta ideias para o clube, de forma a não serem instrumentalizadas. Com toda a franqueza, até há 2 anos atrás nunca tinha estado no meu pensamento qualquer ambição no meu clube que não fosse o apoio incondicional às equipas das suas várias modalidades, mas a boa receptividade e o incentivo por parte de vários Leitores do que fui escrevinhando acabou por me fazer reflectir maduramente sobre o assunto e tomar uma posição. Por isso, sem tacticismos nem receios, não escondo o meu interesse num futuro acto eleitoral, mas para mim o mais importante será sempre o clube poder aproveitar as ideias dos sócios (se quem dirige nelas vir algum valor) e as colocar em prática para o bem de todos os que partilham este amor pelo Sporting. Por isso continuarei a disponibilizá-las aqui, à semelhança do que fiz em Julho de 2018. As PED Talks voltarão com a "Sustentabilidade do Futebol Português".)

 

PED Talks - Princípios, Estratégia, Desporto

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